為了創新而創新是不夠的,得先弄清楚優先順序。

幾年前,我評估一封來自全球百大企業請我們提案的長信。整封信歸結出的重點就是:「我們已用光點子,再也不知道顧客是誰。」這家企業如此評估自己,坦白得令人訝異,但不幸有太多公司走到這一步。從80年代中期,企業將重心放在削減成本、業務外包、努力提升效率上,直到千禧年才收手,才了解得把成長列為首要目標,重新加碼投資。

啟動創新引擎

創新因此成為追求成長目標的主要手段。在媒體和會議中,創新變成無法避免的主題,企業急著啟動已經生鏽的創新引擎,透過以客戶為中心、設定競爭對手評比標準、品牌整合、行銷區隔等作法,開始推出新產品。但是隨著時間過去,創新竟變成目的而非手段。我們未曾看清這項事實:創新引擎不過就是一個動力源,讓我們得以移動,但卻是駕駛來將創新駕馭到正確的方向。

儘管近來創新備受關注,然而根據《經濟學人》最新統計,大半的經理人仍然擔心他們的管道缺乏創新點子。這可不是好預兆。

創新盈餘

有些企業幾年前就積極啟動創新引擎,現在能夠坐享創新盈餘。也就是說,他們手中擁有的點子,比起他們能利用既有資源、具體落實而推出產品上市的點子還多得多。我第一次碰到這種現象,是幾年前與一家歐洲無線電信營運商合作,因此漸漸了解身為局外人提供觀點的好處。與其說我協助企業內部員工提出新的創新想法,不如說是協助他們過濾、設定優先順序,重新定義既有的創新點子。

Autodesk Labs是全球最知名大型工程設計軟體公司Autodesk的實驗室,提供軟體供建築師、工程師、設計師和數位藝術家使用。實驗室副總裁布萊恩‧馬修(Brian Mathews)談到公司的創新盈餘時說道:「我們最不需要的就是更多點子!我們要做的只是將點子轉換成市場可接受的形式。」

即便是創新達人谷歌,也暫緩推出新產品的腳步,好重新定義已經上市的產品。即使谷歌能將所有點子都開發成產品,市場也無法胃納這麼多產品。顧客已經對谷歌眾多產品產生混淆(約有50種產品)。

對處在創新枯竭的公司來說,創新盈餘或許聽來有如天堂,但仍充滿挑戰。不論你僅有幾個點子可以拿來投資,還是你的點子多到無法處理,挑戰都在於找到最適切相關的點子。一如湯尼‧戴維拉(Tony Davila)、馬克‧艾普斯坦(Marc J. Epstein)、羅勃‧薛敦(Robert Shelton)合著的《讓創新奏效》(Making Innovation Work)所說:「公司要處理的創新點子實在太多,像是烏雲籠罩,讓他們看不清哪個才是真正最棒的想法。由於被過多的想法罩頂,企業推動過多錯誤創新,反而是浪費投資。」

目標:創新成效(Innovation effectiveness)

創新成效才應該是你的目標,而非創新數量。成效來自你能清楚了解想要達成的營業目標和希望追求的機會,進而精挑細選出想要發展的特定創新。弄出一大堆創新點子和產品,卻缺少一個清楚願景,不過是耗損寶貴資源而已。

對企業來說,機會來自於找出並解決他人尚未看到的問題。但是機會愈來愈難看到,愈來愈複雜,難以了解與探索。

企業必須愈來愈留意更多的利基市場和蓄勢待發的潮流、隱性的顧客需求,以及愈來愈縮小的競爭差距。想要從這些條件中獲利,就得投注昂貴辛苦的努力,才能替顧客量身訂做產品,開創行銷、業務及支援服務通路,打造品牌知名度。一個全新機會可能跟公司熟悉的市場牴觸,也無法保證最終就能拓展到主流市場,為大型企業帶來所需的龐大回收。

企業擴展觸角到其他領域的方式愈來愈令人意想不到,顧客愈來愈挑剔,難以捉摸,提供整合性的產品和服務已經凌駕推出單一產品。

光是改良既有產品賣給既有客戶,無法解決這些複雜的問題。你得做出重大,甚至是劇烈的轉變,從做的東西、銷售的客戶、產品的價值主張,甚或是滿足客戶尚未被滿足的需求。問題是,你如何搞清楚這些事情?哪種組合對你最有利,應該要努力追求?

你的創新診斷結果為何?

這些複雜問題的暗物質,對你有效創新的能力影響有多大?這並非總是很容易清楚認知,在這裡我提供一些診斷問題來看看哪些是典型的症狀:

● 你能否用30個或更少的字說出公司的策略?你對企業的疆界是否有很清楚的圖像?能說出你的公司今天主張什麼?

● 可否說出哪些核心洞見驅動公司的創新努力和未來?

● 你組織的創新組合是否包括長期的大賭注和短期的小試手氣?

● 你超越市場統計數據和區隔模式,深入了解客戶及其需求?當客戶使用你的產品時,你花很多時間陪著他們?

● 你對競爭對手是誰有清楚的概念?競爭對手是很穩定的組合嗎?你知道應該留意哪些破壞性威脅?

● 你能說出自己擁有哪些組織能力能夠拓展到新領域?或是用新方式來滿足客戶需求?

● 與客戶互動的種種方式是否都整合在一起,提供你和客戶最佳的效益?

如果「不是╱沒有」的回答多過兩次,那麼僅僅啟動創新引擎很可能只是浪費且徒勞無功的運動,帶來很多雜音和熱能,卻沒有讓企業真正動起來。你得先掌握好問題在哪兒。

棘手問題

與許多不同產業的客戶合作,我開始看到複雜不明、曖昧不清、充滿風險的同樣挑戰一次又一次出現。有些產業比其他產業變化更極端,但是問題並不限於軟體、實體產品或服務,也不是只針對客戶、企業或產業類別。然而,普遍可見的是,大家都很擔心這些挑戰,卻缺乏明確方法來討論它們及其對企業的意義何在。

過了一陣子,有個古老觀念浮現我心底:棘手問題(wicked problems)。這種充滿高度模擬兩可、複雜度、風險、與社會不和諧的問題類型,最早是在1970年代由兩位都市規畫教授霍斯特‧瑞特爾(Horst Rittel)與梅爾文‧韋伯(Melvin Webber)所提出。他倆與城市發展帶來的挑戰苦苦奮戰,這些相互關聯的複雜問題包括住宅和商業發展的對立、階級、經濟與種族區隔、犯罪問題、貧窮問題、交通運輸等。每個問題都有多重面向,也有很多利害關係人各自對好或壞的解決方案有強烈意見,而當一起放在大規模的計畫中時,又創造出一個超級龐大複雜的問題。

當我開始向客戶做簡報,告訴他們如何處理棘手問題,馬上一點就通:他們認出這個概念的運用,而且終於鬆口氣,找到名字描述他們面臨的挑戰。棘手問題屬於問題種類中的高階問題:

● 簡單問題:問題和解決方案都很容易定義的問題。例如,你的水槽下面漏水,很可能從兩個不同水管就診斷出問題,並用同樣方式解決問題。

● 複雜問題:問題很清楚、但是答案不清楚的問題。比方,問題可能是得設計一項新產品,售價比既有型號便宜10%。這個問題說起來簡單,但是解決方式可能有一打以上。

● 棘手問題:這裡的挑戰是,不論問題或答案都不清楚。當你甚至無法說明問題是什麼,你如何定義好的解決方案?這就是棘手問題的困難所在。

瑞特爾和韋伯確認出定義棘手問題的各種特徵:

這個問題沒有絕對的說法,每項解決方案都會揭露這個問題的新面向。

這個問題是組不斷演進、相互連鎖的問題和限制,會隨著時間變化,讓問題變得不穩定。直到你找到解決方案之前,你無法適切地了解這個問題。

沒有絕對的問題,因此也沒有絕對的解決方案。

當你的時間、金錢、力氣,或是其他資源開始消耗殆盡,而不是等到完美的解決方案浮現時,解決問題的流程就已經結束了。沒有絕對對或錯的答案。有比較好或更糟的解答,但是無法事先知道最好的方式是哪一個。

每個棘手問題因其獨特性,都有風險,而且要事前測試或是模擬解決方案都很困難。

可從以前的問題找到一些模式套用,但是總有一條重要的學習曲線。我們得在一個解決方案上下注,看看成效如何。如同瑞特爾所觀察的,「我們無法建造一條高速公路來看它如何運作。」也就是去看高速公司對交通和人口的影響是否有利。康克林寫到這是棘手問題的荒謬兩難之處:沒有解決方案,你無法了解問題,但是嘗試每個解決方案所費不貲,而且可能還會出現意料不到的結果,發生新的棘手問題。

這個問題有很多觀點不同的利害關係人,對於如何解決問題也想法各異。

這使得解決問題的過程變得很社會化。找到正確答案,還不比讓利害關係人都能接受的解決方案來得重要,不論那是怎樣的解決方案。

許多關於棘手問題的論述都聚焦在團體協調以取得定義問題的共識,共同找出對大家都有利的解決方案。由於棘手問題發生在公共規畫和政策領域,這種共識取向再自然不過。如果你想要解決城市犯罪、規畫新高速公路等問題,那麼強調團體分享共同觀點和協同合作找出解決方案,的確是正確做法。

X問題

商業界很少人會去挑戰棘手問題,一點都不令人意外。從中階經理人的角度來看:當你想承接高風險、可能會賠上一切的挑戰,但沒有人同意你試圖想完成的事,也沒有方式判斷你是否成功,唯一能看出你方向正確的方式是將產品推出上市,這時候你會怎樣考慮職場發展的下一步?這聽來一點也不誘人!

但是經過一段時間,我理解到棘手問題的定義和特徵並不能完美套用在企業今日面臨的挑戰上──它們既不完整也過於模糊。為了找到更好的架構,我提出X問題這個名詞。

X問題包括棘手問題的所有特徵,但是用不同方式看待,聚焦在棘手問題的一般定義上,並增加一些新的元素。

為何叫X問題?X這個字能喚起許多東西,可以套用在以下類型的問題上:
● X是極端:X問題在風險和複雜度上都很極端。

● X是神祕:每個X問題都伴隨以前從未問過的問題,或是前所未見的挑戰。

● X走在十字路上:十字路口是事情交會之處,然後再從這裡發散出去。在十字路口上,我們必須選擇一條路,每條路都可能有風險或機會。

● X表示機會: X標示出藏寶處──找到問題並搶在他人之前加以利用,就會贏得寶藏。

下列幾個因素將X問題和棘手問題區隔開來:
● 競爭無所不在,競爭對手也更加優秀和多元。

● 需要滿足更挑剔的顧客並提供優良的顧客體驗。

● 必須整合不同類型和不同地方的產品,提供給客戶完整一致的系統。

● 就像棘手問題,問題的面貌會漸漸清楚,但是用迭次交替的方法來解決這些問題是必要的,剛好跟用一次性方法來解決棘手問題相反。

更多更好的競爭

棘手問題的傳統定義中,缺少的主要元素就是競爭。這並不意外,因為棘手問題的根源來自社會政策。當然,棘手問題針對的是利害關係人的競爭問題,但是基本上這些利害關係人有共同利益,都將從解決方案中獲益。在競爭的商業環境,找到並解決X問題的企業將能踩在別人頭上,享受到搶頭香的甜頭。這個世界愈來愈難找到發展機會,搶先第一可是價值匪淺的。

但是,我們在這裡面臨到兩難:競爭促使我們快速啟動來解決問題,但是問題卻無法用快速定義來界定。就像棘手問題,X問題無法在早期就界定清楚,因為這些問題太過模糊複雜。所以,即便每個直覺都要我們快點決定,堅定行事,但是對於我們可能不知的東西,仍得保持謹慎謙卑的態度。

我們到底在跟誰競爭?

《汽車和駕駛》雜誌(Car and Driver)最近做了一個測試,將Land Rover跟其他兩個品牌Acura和BMW比較,幾年前它們都還不是競爭對手呢。誰會想到以製造橫越大陸越野車馳名的Land Rover,會被客戶拿來跟日本豪華房車和飛馳在德國高速公路的汽車品牌做跨界評比?之前提到,惠普過去十年開始積極擴張,尋找理想上能夠帶來共同利益、環環相扣的業務市場。惠普有時把泡沫擴得又大又遠,最後不得不鎩羽而歸(例如,撤出電視和數位相機市場,終止販售貼上惠普品牌的蘋果iPod)。然而,今日惠普業務的疆界和重心也很難用一句話就簡單說明。由於擴張業務,惠普現在必須在不同戰線開打,與不同市場的巨人及利基市場的玩家硬碰硬對打。

以上兩個例子顯示,產品、客戶和業務類別以前可以清楚劃分,現在界線卻愈來愈模糊。的確,像惠普這樣將觸角伸向鄰近業務,追求市場成長並滿足客戶的企業,定義清楚的產業概念顯得陳舊過時。管理學大師蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)認為應該用領域(domain)而非產業這個字眼,才能讓我們用比較廣闊的視野看待企業創造財富的可能性。

領域的定義是:
● 組織擁有包括能力、技能、智慧財產權、經驗和品牌資產的工具箱。

● 一套產品(實體、軟體或服務)和其他伴隨這組產品的生態體系。這套產品和工具箱決定企業在價值鏈中的地位。

● 創造互補產品的企業。

● 必須滿足客戶的需求(廣義的客戶)。

以直接競爭對手來界定領域的範圍其實很誘人。但就像Land Rover所發現的,這麼做可能會導致一些驚喜。最好是採取更廣泛的視角來看待競爭對手,看誰有類似你的能力,誰在滿足客戶的需求,即便他們來自傳統上截然不同的市場。這些公司應視為潛在的競爭對手,你對領域的定義也應該擴大包括這些競爭對手。然而,這會為你打開機會之門;惠普擴展產品線時,大致就是採取這種方法。

你也要小心過度以客戶群來定義自己。雖然在推出產品時,從行銷角度看顧客群很有用,但是如果你老以此作為定義新產品的出發點,你可能會自我設限。最好是用顧客需求來思考,觀察這些需求(以及相關的行為和態度)如何轉換到其他顧客身上。對其他公司來說,轉換領域會啟動意外競爭對手出現的骨牌連鎖效應,導致他們也得開發新的領域。隨著市場疆域日漸模糊,面對挑戰核心業務和整體使命的激烈轉變,企業被迫快速調整自己,進入新領域,學習「創新」對自己的意義何在。行銷學大師葛蘭‧麥奎肯(Grant McCracken)挖苦地觀察,雖然我們受鼓勵去追求那片夢想中尚未有競爭的藍海市場,真正的挑戰卻是朝我們打過來的大水。

企業在某個類別的創新非常有效,跨入新領域時,也會將這些技能帶過去。如果這家企業來自高度創新的領域,便會打破新領域既有的平衡。只要問問從未想過得跟搜尋引擎谷歌競爭的數百家企業就知道了。企業無法再以劃地自限的競爭優勢偏安一隅。你跟誰競爭的問題愈來愈模糊,你在那個產業的問題也愈來愈模糊,所以你究竟該趕著推出什麼產品上市。如果你不知道自己的目標在哪,競爭對手到底是誰,你還要這麼快進入市場嗎?企業的創新能力已變得愈來愈廣。即便你認為你們公司總是走在尖端,但很可能競爭對手縮小差距的速度,比你想的還要更快。

已故的進化論生物學家史蒂芬‧古爾德(Steven Jay Gould),對複雜系統如何隨著時間演進,不同物種如何彼此競爭,有濃厚興趣。他也是瘋狂的棒球迷,把研究運動史,比擬成自然系統如何演化和改進。讓他困惑的問題是,為何我們再也看不到超過4成的打擊率。利用統計數字分析,他排除掉外在因素,例如規則更改、設備進步、聯盟比賽和賽季結構的改變。他也排除掉打擊手隨著時間愈打愈差的想法(相反的,他們愈來愈好)。所以,總打擊率滑落的原因何在?他的結論是,打擊率整體來說已經進步到最好球員和平均球員間的差距縮小了。早期的棒球,能「打出別人接不到」的天生好手(如1987年創下4成32打擊率的威利‧基勒〔Wee Willie Keeler〕),內在潛質就比技巧較差的球員來得好。如果我們跟古爾德一樣,將球員放在鐘型曲線上來看,會發現這個曲線反映出優秀球員很少,表現糟糕的球員卻很多,因此讓平均值偏向曲線左邊。

今天,這個鐘型曲線明顯移向右邊,因為聯盟球員整體素質改進,提升了人體機械能力的極限。古爾德寫道:「慢慢地,經過長期經驗累積,球員在卡位、防守、投球和打擊上面,都找到最適切的方法,差異因而縮小。」也就是說,平均和最佳表現間的差距縮小,最糟和平均表現間的差距也縮小。大家都進步了,最棒的幾乎比別人好不了多少。古爾德認為這種與時俱進的發展,是複雜系統的普遍特質。「我狹隘地用棒球的術語和人物來闡述這個論點。但是我有信心我描述的是個別單位所組系統的普遍特質,在穩定的規則下,這些個別單位為了爭取勝利……隨著系統演進到狹窄的高峰,差異性必然降低──因為現在只有最好的才能進入系統,雖說前人慢慢經歷嘗試和錯誤,發掘出更好、但如今已無法再大幅改善的程序。一旦有人發現真正優越的方法,別人隨即爭相仿效,差異因此就減少了。」

我在商業界看到很多相同的情境。以前,「天生就很會」創新的企業,就像天生好手的運動員,在競爭中總是能遙遙領先。他們仗著先天的能力稟賦,擊敗競爭對手,這並非染色體的組合造成,而是因為創辦人的態度、技能、選擇和經驗偶然交織的結果。在全新領域的早期階段,這樣的優勢可維持一段時間。但是具有創新天分的企業高高在上,競爭對手不得不更努力工作,勤能補拙地學習彌補天生不足的能力。有天賦的企業帶動,加上其他人努力趕上推波助瀾,這個特定市場的整體創新技能就會逐漸提升。許多文章和著作相繼發表(我也在其中參一腳),很多會議紛紛召開,競爭產品被攤開來檢視,員工在企業間流動,最佳做法曝光,供應鏈被分享,知識也流傳開來。

今天,不是每家企業都像他們想要或需要的善於創新,但是因為整體創新水平已經提升,以致於以前的落後者,現在都能拉近與天生就會創新的企業的距離。現在光是依賴創新,把它當成招徠客戶的王牌脫穎而出,變得更加困難。

更加挑剔的客戶

棘手問題和X問題的第二個不同點,在於顧客變得更加挑剔。

IBM對全球企業執行長所做的一項研究指出,主管將愈來愈挑剔的顧客視為五大趨勢之一。現在的顧客比以前消息更加靈通,也更渴望與企業合作共同開發他們想買、使用、共同生活的產品。但是大部分執行長將此視為與客戶互動更好的良機,而非應該恐懼的威脅。如同該份報告引述某位執行長所說:「我們的顧客愈懂東西,他們的期望愈高,我們會把自己定位在更好的位置,來證明我們的差異化。」

這些差異化和期望趨勢,往往轉換成客戶對使用產品時的美學品質有更高要求,而不再只是純粹的功能而已。就像企管作家丹尼爾‧品克(Daniel Pink)所說:「對企業來說,創造出價位合理和功能齊全的產品已不夠。這項產品還得很漂亮、獨特,且有意義。」

創造更好的顧客體驗

顧客體驗意指使用產品時的質化經驗:有多容易使用,使用中和使用後引發的感受,顧客使用這項產品所投射出的自我形象,當然還有這個產品如何滿足他們的需求和渴望。顧客體驗應該是全面性的,涵括從購買產品、設定完成、持續使用,到最後也許升級、替換、更新、丟棄或是回收的所有階段。顧客體驗並非僅應用在服務業或網站上,而是通盤的考量。

顧客愈來愈將容易使用和用起來愉快視為重要的購買條件,同價錢和功能列表放在一起考慮。換句話說,現在一項產品如何發揮功能,與這些功能能做些什麼同等重要。(讓我們再回到古爾德的棒球分析:隨著時間過去,某個領域內產品的功能和價錢都會正常化,所以像是顧客體驗這種「軟」因素也就愈形重要)。

再看看BMW的MINI車款,如何用小車創造重大影響。與典型的購車和擁有體驗相比,MINI提供的顧客體驗可說是天壤之別。MINI的經銷商據點明亮宜人,員工都很友善助人,而且不會強力推銷。裡頭還設有兒童遊戲區(當然也充滿MINI車的模型玩具)。經銷點的招牌、產品型錄,甚至網站和看板,都統一設計外觀,在在強化了該車趾高氣昂的人格特質。每台MINI都能依照車主品味而量身打造──並沒有預先調配好的選項方案。一旦你成為車主,就是俱樂部的成員,這個俱樂部有車主聚會,也有很多線上論壇。MINI還有一個配件產品線,但賣的可不是一般打破品牌由第三方開發的產品,而是真正與品牌「Let's Motor」形象一致的產品:駕駛鞋和手套,或者能帶進潮流夜店、印有商標的手袋。這是完美的顧客體驗,從賞車、購車,一路連貫到擁有車並共同生活的所有階段。

用全面的觀點來看待你的產品使用經驗,往往能發現顧客未被滿足的隱性需求,而若是從較功能導向的觀點來看,這種需求也許就會從縫隙中遺漏不見了。顧客體驗是你永保競爭優勢的沃土,如果你的差異化難以複製,便能吸引新客戶,或讓產品接觸到以前對你不感興趣的人,並透過持續不懈地解決顧客未被滿足的需求和欲望,建立起品牌忠誠度。

在我的經驗中,工程導向的企業,員工通常是以左腦思考的居多,善於分析和量化思考,較少關注在顧客體驗這軟質面向上。但是在競爭和客戶期望都白熱化的X問題世界中,這宛如死神之吻。的確,往往也是這種企業發現自己因意外的競爭對手而苦惱,因為這些對手利用滿足工程導向組織根本還未察覺到的需求,把客戶吸引走了。

重新設定顧客期望

企業往往太過狹隘專注在自己的產業上,而忽略了看似毫不相關的領域可能會重新設定顧客的期望值。消費者不再僅以直接競爭對手來做比較,而是利用別處設定的標準,好比,我對全新洗碗機的滿意度,可能會因為拿來跟好用的iPod相比而打折扣。這也並非僅限於消費產品而已。近來有個趨勢,就是大型企業員工也開始使用原先鎖定在消費者和小型企業的網路2.0服務,例如線上合作和檔案分享的網站。為什麼呢?因為使用並設定這些低階服務很容易,比起用公司提供的工業級系統來做事,來得更方便(也更愉快)。儘管大型軟體公司的產品很細膩,例如甲骨文(Oracle)和SAP,終端使用者卻用評量線上訂購照片或是找駕駛路線圖時的標準,來評斷這些大軟體商的產品。

此外,拜網路之賜,顧客擁有前所未見的能力,視野遠遠超過單純的擁有產品就好,進而發現與產品共同生活是什麼樣子。以往,我們都依賴在店面短暫看到產品的直覺,相信推銷員引人入勝的介紹,或者,幸運的話,讀到雜誌的評論。在缺少其他不帶偏見且深入的意見來源時,我們也非常依賴朋友的建議。網路為個人創造一個全球論壇,人人都可在上面大力推薦或抱怨產品。每個人都能變成影響產業的人。1998年,英國人菲爾‧艾斯基(Phil Askey)在網頁上寫下最近購買數位相機的感想;10年後,這個網頁變成目前首屈一指的數位相機評論網站www.dpreview.com。現在,愛斯基和世界上其他人一樣擁有強大能力,能夠成就或破壞數十億美元規模的企業推出的相機,像是Canon或Sony。

當企業推出實體產品時,這對他們有利。但是當出現問題時,反應也會很快且具殺傷力。消費電子和軟體類企業特別充斥許多一開始很看好、卻有缺陷的產品,之後便被網路流竄的口碑殺死。

顧客期望的標準很高,也許比你想像的還高,而且只會愈來愈高。如果你想讓創新產品上市,就得超越這個標準(或想辦法閃避)。

系統,而非產品

很多產業的重心已經從光買單一產品,轉換到為顧客創造出完整全面的體驗,其間的疆界日益模糊。惠普的業務擴展──將更多電腦和數位產品娛樂體驗囊括旗下──就是一例。系統創造出的價值和效益,是單一產品辦不到的。

有一段時間,蘋果的iPod是人人都想仿效的產品。frog design就經常有客戶上門對我們說:「我們想要『我們產業』的iPod。」但是他們的思維往往卡在以產品為核心的世界觀,只專注在系統中最明顯可見的部分,對其他較不明顯的要素視而不見。iPod是以提供系統方案來解決數位音樂的問題而成功,並非只是硬體解決方案而已。幾年之後,蘋果再以iPhone施展同樣的技法,創造出整合硬體、軟體、網路體驗、外在應用開發商的系統,為高端智慧手機帶來商業利基,推到主流消費市場。

我們常常沒認清一項事實,就是每個產品都是某個系統的一部分。惠普和蘋果的整合數位系統即是明顯的例子,但是還有另外一種同時存在的系統類型:顧客「接觸點」的多元組合,包括網路、廣告、客戶服務、行銷輔銷物、品牌,以及產品本身。讓這些接觸點一起發揮最佳功效,對優異的顧客體驗非常重要。如果企業在接觸點系統的品質上成功創新,讓這些接觸點系統無縫串聯起來,滿足客戶的需求,這些企業就能脫穎而出,就像MINI車一樣。

光靠產品本身成功比以前更加困難。開發複雜的整合系統才是新王道,這會迫使企業中各自為政的單位共同攜手合作,這種方式可能是組織孤島以前從未要求甚至允許的。過去,直到產品要上市之前,網路團隊幾乎不需要跟產品開發部門溝通,硬體、軟體和服務多半都是各自獨立開發。今天,這些都需要緊密整合,並同步開發。

這也意謂企業必須展開雙手擁抱夥伴和供應商,更加密切合作,好創造出不會令消費者覺得是一包不協調元素組成的產品。之前提的IBM執行長研究報告也顯示,績效優秀的企業和合作夥伴及顧客共同激勵創新的程度,遠高於表現不佳的競爭對手。

X問題的本質是有系統的,你需要一個整合團隊,結合組織內部和外界夥伴來解決問題,提出有系統的解決方案。單打獨鬥或是思維狹隘都不可能成功。

X問題清晰浮現

就像棘手問題,X問題的定義也隨著時間慢慢浮現。弔詭的是,你得先從提出解決方案開始,如原型、產品、宣傳、併購、新通路等,才能更進一步了解問題。大家熟悉且善用的研究-分析-決定-行動的瀑布模式,在這裡成效不佳。

為什麼會這樣?

用Sony在1979年推出的隨身聽這案例來解釋比較容易。這真的是全新的產品類別,Sony看到人們希望走路時也能聽音樂,想要解決這個以前無法辦到的事。雖說電晶體收音機也提供消費者一些同樣的自由度,但是這台藍銀色隨身聽首度讓音樂真正變成個人隨身物。耳機和卡帶則表示歌曲和音樂專屬你一人。

現在看來有點奇怪,但是早期的隨身聽都附上兩組耳機。Sony對個人音樂有獨到見解,他們認為分享音樂的衝動仍會很強。隨著時間過去,他們發現人們並不會用隨身聽來分享音樂,第二副耳機便逐漸消失了。由於隨身聽很新穎,要引領時代先進行精確測試仍很困難,唯有將解決方案直接上市,Sony才能直搗核心,看到真正的問題所在。

一方面,競爭迫使我們要快速行動,但一方面又想更謹慎行事,卡在兩者之間的拉鋸戰,我們可想到用「推出對的產品」(time-to-right)這股力量,來抗衡「快速上市」(time-to-market)。有時候,推出對的產品比第一個推出產品來得更好。

MP3播放器20年前就是隨身聽的接班人,但蘋果可不是第一個推出MP3的公司。蘋果其實很晚才加入戰局,許多小型新創公司、大型消費電子商和電腦公司早就先行投入。但是蘋果推出對的產品──iPod,透過系統方法而非把播放器視為單一產品的方式,解決了數位音樂的X問題。

蘋果反而不是因為第一個進入市場而受惠。看到其他播放器形塑出的使用模式,蘋果反而應用這樣的觀點,變成自己的優勢。跟Sony不同的是,蘋果不需要做出很多深思熟慮的猜測,而是以其他公司的解決方案所揭露出的問題,當成自己了解這個問題的基礎。

如何處理「推出對的產品」和「快速上市」之間的緊張,是成功處理X問題並有效媒合創新和企業目標的關鍵之一。(摘錄整理自第一章)

 

X創新──企業逆轉勝的創新獲利密碼
亞當.理查森(Adam Richardson)/著;顏和正/譯
繆思出版
售價:320元

 

《作者簡介》
亞當.理查森(Adam Richardson)

創新設計顧問公司frog design策略行銷助理副總裁,歷任策略、行銷及創意總監。加州藝術大學工業設計藝術學士,芝加哥大學跨學科工業設計碩士。在產品開發、互動設計、產品策略、使用者研究等方面擁有20年多元豐富的實務經驗。合作客戶包括:微軟、惠普、英特爾、雅虎、摩托羅拉、Honda、NASA等。定期在《哈佛商業評論》線上雜誌發表關於設計與商業的文章,並在全球各地的論壇和研討會發表演說。


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