過去38年來,我一直積極推廣一種有創意的溝通方式,這種溝通方式起源於加州矽谷和舊金山灣區,現在已遍及全球各地。建築師和設計師的工作方式,啟發了我們這些視覺化工作者(Visual Practitioner),而隨著社群媒體盛行,自然系統(Natural System)的運作模式也為我們帶來更多的啟示。我們在各種組織之中推動這類溝通方式的發展,持續努力開創新的協作方式。我們相信,通力合作的成果會優於單打獨鬥。有了更進步的方法和工具(當然還要有目標和動力),自然就能夠應付日益艱鉅的困難及變化。

把會開好的強效工具
很多人都覺得,開會是必要之「痛」,事實上通常也確實令人十分痛苦,但是要把會開得有效率,其實不是件難事─而且不只可以有效率,還能獲得出乎意料的理想結果。其實有很多效果極佳的工具可以運用,而本書的主要目的,就是要跟各位分享視覺化的相關工具。

與生俱來的視覺溝通能力─在這幾項工具當中,最有效的就是你天生的畫圖能力。信不信由你,這種能力就深植於你的體內。我所謂的畫圖,就是指我們講話時比手畫腳的那個樣子,也就是各種表達我們意思的簡單動作。你能想像說話的過程中一點手勢都沒有嗎?比手畫腳是很自然的,我們連講電話都會不自覺比劃出各種手勢!其實,我們在還年幼、話都還講不清楚時,就已經會比手畫腳,在空中畫出各種圖畫了。透過這本書的解說,各位就會知道,要將這種天生的溝通能力轉換到紙張,甚至是平板電腦上,是多麼容易的一件事。你只要學會一些使用馬克筆的技巧,還有一點運用線條的訣竅,就很夠用了。此外,現在的數位媒體充滿了各式各樣的視覺資訊,要回歸這種確實有效的溝通方式,應該是沒有什麼困難才對。

便利貼等互動媒介─把會開好的第二類有效工具,就是互動媒介,在本書我們以「便利貼」來作為主要象徵。這類產品首先由3M 公司開發出來,現在有眾多廠商改良出各種顏色、形狀和尺寸。概念和便利貼相近的,還有圖卡、心智圖軟體等可以隨意移動的小道具。電影等影像設計者在設計草稿的時候,就是像這樣將一小段一小段的資訊,不斷反覆組合,整合出不同劇情發展的分鏡圖。其實,我們也可以用這種方法來主持各種大大小小的會議,討論各種不同的議題,而不只是用在設計上。人類喜歡互動,讓大家可以直接「碰觸」到資訊,可以直接提升與會者的參與度。

構想圖學習法─我把第三類工具稱為「構想圖學習法」,主要是運用隱含在圖表或工作表中的視覺隱喻,促使團體成員透過視覺來思考。發明者都很喜歡在記事本裡畫上滿滿的示意圖或草圖,而工程師和設計師也總離不開白板和繪圖板。不過,就算你不是工程師或設計師,也可以運用「構想圖學習法」的強大效果。這種方法的應用方式是很多樣的,無論是簡單在白紙上畫圖,還是完整的圖表或繪圖軟體,都能有效幫助團體透過視覺去理解各種想法和規劃。

視覺化可以解決難題
根據我本身的經驗,運用圖像隱喻確實能有效處理我們在認知和思考上的幾個重要問題,包括:

● 用視覺化的方式立即記錄會議中的討論,不僅可以讓說話者知道自己的話被聽進去了,還能藉此看出聽者的理解到什麼程度,這是口頭溝通做不到的。

● 視覺化是高度整合性的,它結合了視覺(右腦)和語言(左腦)的互動方式,也結合了肢體動作。

● 圖像能在同一畫面上呈現對立的訊息,讓人可以思考折衷辦法,不會只想要二選一,而口語通常只會強化這種想法。

● 把想法轉換成圖像,可以使大家直接討論彼此對事情的理解。

● 視覺圖像可以激發人的圖像感知能力,讓大家更容易想見希望和夢想、目標,還有願景。

● 把資訊整理在記事紙或大幅掛圖上,所呈現出來的不只是單獨的文字與符號,還能顯示出它們之間的關聯性和架構。

● 將口語內容換成視覺化的方式來表達,會促使大家更清楚意識到兩者的特徵。

我們現在日常會使用到的視覺媒介愈來愈多,而且舉凡電視、書籍、雜誌、電影等無不透過視覺的方式來呈現,還要特別解釋視覺會議比較有效率,著實是一件滿令人訝異的事。儘管我們使用了那麼多視覺媒介,但是要懂得將其用來與人互動,就像我們使用口語語言那樣,還有一大段路要走。

視覺占了你IQ的80分
我們就先透過充滿創意的蘋果公司的真實故事,來看看如何將視覺化運用於團體,藉此了解什麼是視覺會議。我在1985 年的時候,參與了蘋果大學「領導體驗營」(Leadership Experience)的規劃和主辦工作,當時蘋果大學才剛起步,這是個旗艦級的計畫。蘋果產品本身的圖像化特性,讓我們想出了許多實用策略,可供各位多加利用。

蘋果領導探險營
那年夏天一個晴朗的下午,35 位蘋果電腦的年輕領導人魚貫步下巴士,來到加州矽谷南方的帕哈樓沙丘營區(Pajaro Dunes)。他們身上的T 恤印著:「旅程本身就是收穫」,嚮導們穿的則是登山裝。在充滿鄉村風味的營區裡,與會者看到的是個空蕩蕩的房間,地上堆了兩大堆設備,用大大的白色尼龍降落傘布蓋著,看起來就像一座小山,旁邊還有用9 部電腦螢幕組成的電視牆。我們請所有人坐在地板上,在半明半暗中等待活動開始,為期1 週的領導探險營即將展開。那時IBM 的個人電腦正夯,蘋果推出有史以來第一款圖形介面電腦加入戰局,因此公司希望中階主管能勇於冒險,展現領導人般的作為。我們的主要任務是讓他們看見「我也做得到」,並且在整個活動期間不斷傳達這樣的意象。

電視牆突然亮起,震撼力十足的杜比音效傳出了吉姆‧ 魏特克(Jim Whittaker)的聲音,他是首位攻上世界第二高峰K2 峰的美國人,並率領了第一支有女性成員的登山隊。他用鏗鏘有力的聲音開場:「這是我們攻頂的歷史性故事。」然後主題音樂響起,把眾人帶到了尼泊爾的上空。整場15 分鐘的多媒體秀,圍繞在這週的活動主題上:領導就像探險,是一項團體活動,需要進取、大膽和創意。

將「領導體驗營」更名為「領導探險營」,並以攀登K2 峰的故事開場,只是整個活動的開始而已。我們在那一週當中,運用描繪著「你也做得到」的自然環境和視覺環境,來強化登峰的情境。我們想到,劇場早就運用類似的圖像和視覺化元素,來引導觀眾進入新的情境當中。我們在開場秀之後,延續這樣的精神,向所有人宣布:「蓋在降落傘布下的是家具設備,各位的第一個任務,就是在這間會議室中,搭建你們的基地營。」

團體圖像
我獲邀參與這次蘋果的領導營,是因為我創立一了家顧問公司,用「團體圖像」這種嶄新的視覺溝通方式來引導會議進行。這種方法是透過視覺溝通來互動,原本是建築師和設計師在設計時運用,但也可以應用在會議上。我在1972 年投入這個領域之後,便全心推廣透過視覺化來轉變思考和團體過程(group process)。我試驗過各種互動圖像,希望找出跟口語語言一樣有趣、靈活,適合用於團體的圖像。

當總顧問藍尼‧ 萊利(Ranny Riley)問我要不要加入蘋果的案子時,我興奮得不得了,我負責帶領團隊來營造整場活動的視覺環境。此外,我也負責透過圖像來引導活動籌備人員、營隊開場,以及和學員互動的課程,並運用圖像議程、簡單的課程教材和重要的視覺活動,讓所有人時時記得活動的主軸。接下來,就讓我們繼續看蘋果營隊的故事,一一討論上述的各項要素。

會議的圖形使用者介面
當時他們希望我為營隊建立簡單又迷人的「圖形使用者介面」,就像蘋果開發的電腦那樣,我整個人開心不已。我們的作法是架好視覺藝術的架構,讓看到圖像的人能夠了解情況,而又不是直接畫好一張圖。這些架構有時是視覺隱喻,有時則是真正的圖表和結構圖。我們盡可能讓所有與會者自己透過肢體和圖像來溝通,好讓他們將這些概念和實際體驗連結起來。

我們要學員自己搭建「基地營」,讓他們從活動一開始就可以「投入」。基地營搭好後,大家簡單吃了一些晚餐,這時總顧問萊利站起身來,用我在會議室牆壁上做的超大議程圖,向他們介紹一週的活動內容。那幅議程圖簡單用了一些紙膠帶,黏出一座山峰的樣子,再用小張的海報紙寫下每天各要進行什麼活動,看起來就像是登頂過程中,每天預定要紮營的目的地。最後一天當然是頂峰,我們在上頭寫下整段探索旅程的終極目標:營造「在蘋果成就非凡」的領導文化。這幅大議程圖和學員手上的圖像議程表是一致的。

這樣的開場,只是我們用視覺輔助整場「領導探險」營隊的開始,其他埋藏在活動之中的視覺化方法還包括:

● 用視覺方式呈現每個人的職涯經歷;

● 用圖像來記錄會中討論的內容;

● 簡單講解如何繪製活動掛圖;

● 製作視覺素材,讓學員回去後和自己的單位分享;

● 呈現並討論團隊的願景;

● 製作活動過程的幻燈片,讓大家溫習整趟旅程。

上述沒有哪一項需要高超的繪畫能力,但都適切運用了圖像,讓學員專注在活動上,成功吸引了所有人的投入。為什麼運用簡單的圖像和隱喻,成效會這麼大?我們來深入了解,看看到底是為什麼。

職涯起伏圖
蘋果領導探險營的第二天,我們請所有學員用不同的角度來審視自己的職涯。我們要大家用一張簡單的「職涯起伏示意圖」,來描繪自己截至當時的職涯發展。畫圖的方法很簡單:先在紙上畫一條橫線,然後直覺地畫出起伏的波浪線,再標示出各個高點和低點(可以參考本頁的圖解)。這張圖很簡單,一點都不需要什麼畫圖天分。然後,我們請大家兩人一組,分享彼此畫的圖和職涯心得。我到現在還清楚記得尚路易‧ 凱西(Jean Louis Gassee)─他是個溫文儒雅的法國人,領導蘋果的行銷部門,和黛比‧ 柯曼(Debbie Coleman)─穿著T 恤、聰明又直率的蘋果財務長,並肩坐在門廊分享彼此職涯起伏圖的樣子。儘管他倆的個人風格迥然不同,但這段經驗讓他們日後在蘋果的日子成為合作無間的好同事。


描繪願景
整個領導探險營最重要的部分就是,要所有學員描繪出他們回到工作崗位後,希望和單位同仁一起致力達成的願景。我們採取的步驟包括:

1. 聽馬丁路德‧ 金恩博士的《我有一個夢》演說,讓大家獲得啟發,並找出一個動人的願景,會包含哪些特色。

2. 請學員寫下對自己團隊的願景,並把願景想像成一部電影,把重點用分鏡腳本的方式畫出來。

3. 當晚我們快速講解如何繪製活動掛圖(也就是簡單的壁報)。

4. 請每位學員把其他學員當作是自己單位的同事,向他們說明自己的願景,並視情況需要運用活動掛圖來輔助說明。

5. 請扮演「唱反調」的小組提供意見,指出哪些點最打動人,哪些又比較缺乏說服力,藉此讓願景更完整。

6. 將簡報願景的過程錄音下來,讓學員帶回去聽。

營造共同的思考基礎
我們邀請了多位特別善於說故事和描繪未來的嘉賓,到領導探險營中演說,其中一位讓學員反應熱烈的來賓,是做開場演說的艾倫‧ 凱伊(AlanKay), 這位奇才曾服務於雅達利(Atari)、全錄等公司,後來投效蘋果,構想出第一台手提個人電腦─動力書(Dynabook)。凱伊就是我們希望所有學員仿效的那種領導人,他清楚了解圖像和視覺思考對人類表現的影響, 而這位蘋果之友(Apple Fellow)的觀念,直接形塑了蘋果公司的發展方向。凱伊本身是位分子生物學家、頗具造詣的音樂家和認真的發明家,他的博學和創意是相當少見的。凱伊的演說抓住了所有人的注意,他讓我們了解到,要從這個活動中真正獲得實際效益,每個人都要感受到可能性和目的感。

凱伊開宗明義地說:「距離我們想要建立的系統,還有很長一段路要努力。」他形容現代的電腦就像是放大器:表面上看來是透過一套工具在運作,實際上還要透過各種媒介和網絡(他早在社群網路盛行之前,就提出這個概念)。接著他說:「這樣的結構,能夠直接操縱觀者的幻想。」

我們都活在幻想之中
凱伊認為:「我們都活在自己編織出來的幻想之中。」他繼續闡述到,我們都會將已知的事物,投射到眼前所見的事物上,就像是「一場不斷再現的夢」。也因為如此,他做了一個結論:「視覺占了你IQ 的80 分。」意思是,人看待事物的角度(他說的是真正用眼睛「看」),會直接影響到這個人可以獲得多少資訊和見解,進而擴大影響到一個人可以有多聰明,而他認為大約占了「IQ 的80 分」。我相信凱伊只是用IQ80 分來當作象徵,而不是在鼓勵大家用IQ 測驗用來評量各種我們所知的智慧。然而,視覺是否真的能讓你更聰明,是否有可能讓整個團隊都變得更聰明?根據我個人的經驗和研究,答案是肯定的。

觀點和任務會主導視覺思考的方式
柯林‧ 魏爾(Colin Ware)在新罕布夏大學資料視覺化實驗室(Data Visualization Research Lab)的研究,印證了凱伊的看法。魏爾和同仁研發了一款「眼球追蹤器」,研究小組會請實驗對象將這款儀器戴在頭上,然後透過這個追蹤器精確觀察實驗對象如何在複雜的資訊中看出聚焦點。研究小組畫出了幾十個點,分別代表《財星》500 大企業,然後要實驗對象找出有哪兩家公司的董事有重疊。只要在各個點上面點一下,就會出現董事的姓名。另一個進階的任務則是要實驗對象回答,在運輸業有哪些人和金融業的關聯最密切。

魏爾和研究小組發現,所有參與實驗的人,都經歷了相同的思考過程(相當類似我們這本書的內容架構),都是受到任務所指引:

1. 先想像自己要解決的是哪些問題和任務,然後加以一一釐清。

2. 接著運用眼睛尋找聚焦點。

3. 再來會將各個片段資訊貯存起來。

4. 然後從各相關資訊之中找到聚焦點。

魏爾和團隊發現,人的視覺記憶一次只能記住2 個至3 個資訊片段,所以必須不斷尋找答案(這也就是為什麼會動的展示方式非常有助於視覺思考)。實驗對象每秒平均會有3 次的眼球運動,而他們之所以能成功找出聚焦點,是因為結合了「被命令」的任務導向,以及視覺搜尋帶來的「自發性」刺激。

魏爾相信,任務導向會影響我們看事物的方式,我們大腦的皮質層會在過程中逐步增加資訊處理量,尋找彼此有關的聚焦點。第一階段是辨識基本的視覺資訊,例如點、垂直線、水平線和對角線。第二階段則是看見輪廓和線條,尋找界線和相似之處。這時除了線條,我們也會注意整個形式。然後我們會判斷所找出的聚焦點是否符合任務需求,而如果到了更高的階段,則會開始衡量實際價值等。

魏爾的研究支持了我在會議上的實際經驗。很多時候,我們只看得見自己想找的東西。人都會先設定目標或預期成果(無論是確有其事或只是自己的想像),然後我們會開始探索,嘗試了解狀況。在視覺層面,我們會掃描各種資訊,然後當我們貯存不同片段的資訊並加以分類時,我們會開始找出聚焦點,而找到目標之後,接著就會開始行動。

視覺化讓團體更聰明
看事情的角度,對於團體與會議同樣重要。如果與會者的目標一致,工作就會更有效率;如果團體中的成員能夠看見彼此不同的聚焦點,大家就會變得更聰明;如果他們能謹記討論結果,執行成效就會高很多。

本書架構所依據的視覺程序圖,就清楚說明了團體如何從想像推進到行動。有些人把這張圖稱為「學習環」(Learning Cycle),而魏爾的研究顯示,這也是視覺思考的模式。程序中每個步驟都和視覺化有關,接著我們就來好好看一看各個步驟。

會議開始於我們的想像
所有團體學習流程的第一步,都是先找出目標,而尋找目標則是要靠想像力。人在要參加會議時,都會先設想這次會議要討論的內容以及過程,而這些是在會議之前、接收到電子郵件等資訊時就已開始。在學習流程的這個部分,每個人會各自在腦子裡想像這次會議可能的結果,也可能會設想自己要投入多少精神在這個會上面。我們對開會這個任務的想像,會初步構成我們的認知。

若是能讓人在內心與自己討論上述想像,對之後真正進入會議討論時,會相當有幫助,而適當的圖像能夠引發人的內心對話。圖像能讓人想像會議的預定目標,尤其在現代忙碌的社會,簡單幾張圖的效果,比口語或整篇文字強上好幾倍。如果讓人弄不清楚會議的目標或用意,或是讓人想像不出會議可能會有什麼成效,那這場會議想要開得有成果,就比較困難了。
想像目標這件事,完全存在你個人的想像空間之中,你可以運用圖像、文字、感覺或是加以結合,天馬行空想像很多事。人類的大腦就像《星際爭霸戰》裡能夠投攝立體影像的「全像甲板」(holodeck)一樣,只不過是迷你版,能夠假想許多畫面。雖然想像會受限於我們本身的生活經驗和所接觸的人事物,但大腦還是可以重組記憶,創造全新的聚焦點,所以嚴格說來,這並不算什麼限制。

根據我本身的經驗,將開會的目的和目標視覺化,是提升開會成效最有效的方法之一。若能盡早讓與會者討論對這場會議的期待或希望看見的成果,更能大幅提升開會的效益。因為這樣的投入,往往能讓大家自由想像,所以可說是發揮團體智慧的第一步。人無法控制他人的思想,卻可以加以引導。運用真實故事和圖像來激發想像力,讓視覺會議和所有與會者的個人經驗結合,之所以會那麼重要,道理就在這裡。回想一下之前看過的蘋果營隊的故事,會議室的布置,以及超大議程圖等視覺素材,都為學員建立了想像架構。

記得有位同事告訴過我,她在開會前,都會一邊想著她要主持的會議目標為何,一邊用筆畫出一些抽象的聚焦點。然後在會議一開始,就給所有與會者看這些圖案,問大家有什麼想法。結果從會議的開頭,就見到令人驚喜的效果。

另一位同事和我共同主持了一場有多位美國陸軍將官參與的會議,我們在會議一開始就在地上散亂放了許多照片,請每個人撿起一張自己看了特別有感覺的照片(不管原因為何)。會議開始時,大家圍成一圈站著,對彼此自我介紹,並分享看見照片的心得。同樣地,整個會議馬上熱絡起來,將官們熱烈分享彼此的看法和心得,這是他們事前絕對想像不到的。某種程度來說,人類的想像力和認知,還是非常神祕未解的領域,而且很多事和想像與認知有關,只是我們並不清楚。只要一些很簡單的圖像,就能把它們引出來。


然後我們會投入和探索
在與會者開始互動,並針對會議目標實際進行討論時,會議就正式開始,過程中與會者會開始探索新的資訊和構想。事實上,如果少了各種不同的資訊,沒有人能真正討論問題,當然也就沒辦法找出聚焦點!這也是多數會議會以簡報或概述開場的緣故,因為這樣可以讓與會者對討論議題建立一定程度的認識。但人類的心智不是被動的,如果希望與會者能發揮創意並有效思考,就不能只是讓他們接收資訊。也就是說,要讓他們投入專注力、感到振奮、參與分享資訊,並用心觀察他人。這個階段最重要的就是行動和實際投入。

讓大家討論、表達自己的看法,並在一大張紙上寫下或畫下大家的意見,表現出你認真在傾聽,這時全員的參與和投入程度將快速飆升至高點。這種圖像記錄方式愈來愈被廣泛使用,因為效果是清楚可見的。我深信,這種方式的強大感染力,絕對不是因為圖畫得多好或是筆記寫得多好,而是因為說話的人知道自己被認真傾聽。我認為,人其實都想要獲得他人注意,只是自己不太願意承認。如果你了解這一點的話,便掌握了本書的重要觀念之一。

許多思考就是在尋找聚焦點
當人覺得自己取得充分的資訊之後,就會開始專心找出和會議主軸相關的重要聚焦點,有些人將這個階段稱為「分析」或「理解」階段。其實思考就是在尋找各種連結的過程,這些連結能夠用來解釋事物、解決問題、分析規劃,或設定決策標準。我們經常在會議中聽到有人說:「我們跳脫框架來思考吧!」這些在我們腦裡的框架,也就是我們每次都用同一種角度看待資訊時,所落入的思考慣性。

當你開始運用視覺會議的方法就會發現,實際示範、畫圖、製作圖表和用圖像做紀錄,能讓我們用全然不同的觀點,重新看待原本看得見和看不見的事物。若是沒有這些工具的輔助,團體只要遇到複雜的問題,就會很難想得通。

各位可以做個很簡單的實驗,馬上就能了解聚焦點影響我們的思考能力有多深。附表中有個「算豆子實驗」,各位不妨找個機會試試看。實驗的內容是,請實驗對象在短暫幾秒內,看一下盤子裡的豆子有幾顆。除非豆子是用某種模式排列,否則大多數的人在豆子增加到6 顆、7 顆之後,就數不清楚了。這個小實驗應該能讓你相信,若會議的重點事項超過2 個、3 個之後,將所有資訊用圖像方式組織並陳列出來,不僅有必要,對於團體的思考更是大有助益。

就我的經驗來看,如果沒有視覺化輔助的話,所謂的「系統思考」是不可能的。如果想了解一件你無法一下子全部體驗的事,比方說餐廳的實際運作、如何提升業績或是解決行銷問題等,就必須將在不同階段體驗到的資訊全部串連起來。若是你想仔細思考這些資訊彼此之間的關聯,就得透過某種畫面來呈現,而這個媒介有可能就是你雙耳之間的大腦—你的想像力,但如果你想將這個畫面和團體裡所有人分享,就得製作某種視覺資訊來呈現。

這種觀念對我而言是再理所當然不過了,所以我總是很難理解,為什麼有人會認為不斷聽一個又一個簡報會對學習有幫助。對我來說,讓所有相關人員共同製作視覺資訊,由他們自己從各種資訊中找到聚焦點,會是比較有效且持久的學習方式。這正是視覺思考的精髓所在,也是老師之所以要用粉筆在黑板上一步步講解的緣故!

將願景落實為行動
多數會議的重點,都是希望藉著開會讓事情有所進展,並且做出成效。在這個階段,將資訊視覺化就變得尤其重要,因為這樣能讓人看出長期來說必須達成哪些行動。路線圖、策略圖、儀表板、進度圖等等,都是可以長期反映行動進程的視覺化材料,也能幫助我們思考該如何落實。我認為,透過視覺化來促使行動,其實就是在運用模擬的力量。人只要換個觀點,就可以讓平鋪直敘的故事變得波折起伏,這一直讓我十分著迷,而這些想法都是靠著「製作概念原型」想出來的。運用視覺化的工具或技巧,重點並不在於增進繪畫能力,而是在於創造這些圖像、圖表的過程。當一個團體準備採取行動時,若能讓他們參與設計行動計畫,那麼這個團體的歸屬感和貫徹力,將會比被動接受指令要高上好幾倍。

當你運用視覺素材,這些圖表就能幫你追蹤進度。之前有位貝泰工程公司(Bechtel Corporation)的工程師,參加了我們的圖像引導研討會之後,為一項專案製作了張簡單的圖像行動計畫。他躍躍欲試回到公司,每週都會影印那張手畫的圖表,再用螢光筆標出該週完成到什麼地步。那張圖看起來平凡無奇,卻也因此顯得和其他文宣與眾不同!

促使行動這個階段的重點,就是要讓人記得自己答應過要做什麼,並且要有參考文件,讓人一看到就想起當初答應的事。我當初到互動協會(Interaction Associates)學習用圖像幫團體做紀錄時,他們把活動掛圖稱為「團體記憶」,這讓我覺得非常有趣。他們認為(而我從個人經驗了解的也是這樣),當團體看到自己的工作成果被記錄起來,他們會更加信任這樣的紀錄,而整個團體也會把這些圖表當作是共同的記憶。記住自己在會議中許諾的事,是促成真正行動的關鍵要素,因此我認為,花心力去加強這份記憶,將直接有助於大大提升執行效能。

現代電腦發展的另一位傳奇先鋒道格‧ 英格巴特(Doug Englebart,發明了滑鼠、視窗系統和超文件等),於1970 年代在史丹佛研究中心(Stanford Research Institute)成立了一個研究小組,致力於找出提升人類智能的方法。該小組有位成員名叫喬夫‧ 博爾(GeoffBall),寫了一篇沒有公開發表的論文〈清晰的團體記憶〉(Explicit Group Memory)。

博爾在文中指出,在他和其他同仁研究的各種方法之中,團體運用共同的「工作顯示」(workingdisplay),能最有效提升團體記憶。研究小組認為,共通的電腦顯示器將是未來最有力的工具,而我引申「顯示器」兩字,將其擴展到所有視覺媒介。我從博爾的論文中了解到,黑板大概是老師到最後一刻才會放棄的一種教學工具。(摘錄整理自前言及第一章)


畫個圖講得更清楚(Visual Meetings)

大衛‧斯貝特(David Sibbet)/著
邱慧菁、閻蕙群、林慧美/譯
時報出版
售價:320元

《作者簡介》

大衛‧斯貝特(David Sibbet)
大衛‧斯貝特專長於圖像引導和視覺思考的團體運用,現為管理顧問公司The Grove Consultants International創辦人兼總裁,參與了蘋果電腦在1980年代的成長,並引導美國國家半導體(National Semiconductor)的變革管理團隊,在1990年代讓該公司起死回生。全球許多企業、政府單位、非營利機構、學校以及專業協會,都曾運用斯貝特所設計的工具和服務,用以進行全局思考、圖像引導、領導力培養以及組織轉型。


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