領導從你本身開始。除非了解自己是誰,否則你很難成功地做好一個領導者的角色。因為你的同僚(也就是你的潛在追隨者)的需求通常很簡單,也很基本:他們希望為一個人,而不是為一個企業官僚(corporate apparatchik)所領導。所以除非你能夠在同僚面前展現出你是誰、你的立場是什麼,以及你的有所為與有所不為,要不然你很可能無法激勵眾人。

領導者的舞台秀
領導多少帶有一種戲劇成分在內,這是無法避免的;這是為了追隨者的利益而展現的一種表演。透過這種方式,把你的個人差異展現出來(以及找出有效展現這些特質的方式),或多或少都是「帶有某種內心目的」的刻意表演。不過,雖說是表演,不表示就因此有損真誠。為了自己和追隨者,好的領導者都希望自己能有傑出表現,因此他們會全心投入扮演的角色中。但是,這些領導者也一定會保留足夠的空間,反觀角色裡的自己和評估自己的表現,也不忘檢視自己的表現有多符合情境與其他人的需求。

有時候,運用一些出人意表的溝通作法,效果驚人。

我們曾在巴西遇到一名社工人員,他決定以成立足球隊及擔任足球教練的方式,進入當地幫派組織的世界。起初,幫派份子對這個和善的社工人員心存懷疑。對這位社工來說,他的最有利武器就是他是當地最強悍的足球阻截員之一。於是,他乾脆直接展現出他最勇猛、強悍的能力,因為儘管巴西式足球強調溫和的技巧,但沒有任何事情比得上一個強悍的阻截員更能贏得人們的祟拜。這麼做讓他一開始便贏得大家的尊敬,後來更贏得大家的愛戴。

我們再看看珍‧湯姆林(Jean Tomlin)的例子。我們訪問她的當時,她是英國著名服飾及超市連鎖店瑪莎百貨(Marks & Spencer)的人力資源經理。珍是一位黑人女性,也是全英國最資深的人力資源經理人之一。眼神之中經常散發著深刻洞悉力的珍,在反省她是否適當地展現自己的時候,說道:

在我進入某個情境之前,我會先試圖了解大家的想法,才開始準備我打算要說的話,以及在此情境中我要扮演的角色。所以,在走進某個我不熟悉的大型集會或擠滿人的場合前,我會事先做點功課,了解一下我即將參加的集會或場合的性質為何。我也希望能完整地呈現自己,但我只能把一部分的我傳達給當下情境裡的所有人。因此,你在現場所接收到的我,是片段的我。不過所謂「片段的我」,並不表示這樣的我是虛偽的,而是指這些「我」是與當時情境有關。

身為領導者,我用一種特殊的方式扮演這個角色。曾有人告訴我,當我的眼神愈來愈專注、說話速度愈來愈慢的時候,顯然就是我有一些事情要和大家討論了。除此之外,我還有頭腦清晰、專注、表情嚴肅等其他面向,不過這些也都只是「完整的我」中的一部分而已;了解我的人都知道這一點。

多次交談下來,我們從某所得獎學校校長約翰‧拉薩姆(John Latham)身上也看到類似的行為──細思該於何時及如何展現自己的個人差異。拉薩姆生性熱忱、富有遠見與熱情,但他卻採取了一種謹慎低調的作法,來展開他的新角色,出任這所公立學校的校長。由於過去四年,前任校長急驚風的積極推動學校改革,因此當拉薩姆來到學校之初,許多教職員都認為,「新的地震又來了」。

「我思考良久就任校長之後第一句話該講些什麼,」拉薩姆說,「前任校長的作風就像他的姓一樣,什麼事都很急躁。於是,我用『我的名字是約翰』作為開場白。然後,開始解釋『教』與『學』是我的兩大動力。不過,我發現事情好像沒有我想像的簡單。我傾聽他們告訴我,什麼事情讓他們振奮,什麼事情又會讓他們退縮,並到他們的教室就地聽取。很多人跟我說,他們希望教室大門的門把能夠修好,或是教室裡的鐘根本動不了等等。所以,我就從這些小地方開始著手。在上任第一天的下午,我在下班離開學校之前,就先把幾個地方一一修好。就這樣,我很快地把一些可能的阻礙排除掉。我希望自己能夠贏得讓事情獲得解決的好名聲。」

拉薩姆展現了一個細心的有效領導者,能夠在最短的時間內,盡快地對外傳遞出他「正確」的個人差異。在拉薩姆的例子裡,他對教育與學校發展展現高度的熱情,不過他還結合了謙遜的態度、隨時做好傾聽他人意見的準備,而且也願意親自動手處理一些足以影響學校日常運作的細微瑣事。

最初印象一旦烙印下來,就很難被扭轉。西蒙‧高立佛(Simon Gulliford)出任英商巴克萊銀行(Barclays Bank)行銷總監不久,就發現自己威爾斯式的魅力與直率個性,與銀行裡帶有一點政治文化的氛圍有些格格不入。

西蒙這位來自南威爾斯工業溪谷(industrial valleys)的前橄欖球球員,說話依然帶有濃重的威爾斯腔,一種比較接近他個性叛逆的祖父的腔調,而不是那種時尚、優雅的腔調。他規畫了一系列巡迴說明會,打算把他的想法推廣到各個分行,我們大力建議他把整個巡迴說明會的行程提前,因為我們都很清楚,西蒙會是個有效領導者。此外,西蒙也是我們所認識的人當中,最擅長運用電腦進行簡報的人之一,而且他對時間的掌控,還有個性、機智反應等方面,都充分顯示他是一個保證能夠贏得現場所有聽眾注意力的演說者。所以我們很確定,巡迴說明會之後,全體員工都會對他心悅誠服,樂意照他說的做。西蒙就是藉著運用這種簡報方式展現他的願景、獨特魅力,以及極具說服力的溝通技巧。

小心「魅力的黑暗面」
在「雀巢環境報告書」(Nestl?environmental report)的封面上,印著一張雀巢執行長彼得‧布拉貝克(Peter Brabeck)的照片。照片裡的布拉貝克穿著登山服,坐在瑞士群山的懷抱中。他刊登在另外一本雀巢刊物《領導與管理原則》(Leadership and Management Principles)的照片,只見他穿著一套深色西裝,站在雀巢公司總部外面。就像布拉貝克告訴我們的,「我喜歡用這種登山者的形象,因為水和環境皆是非常感性的主題。這張照片不是加工合成的,我本來就是個常爬山的人,平常在週末就是這樣穿。所以這些都是真正的我,你不可以把自己裝成是另外一個人。那張登山照片,訴求的是我身為一個人類的談話;而另外那張穿西裝站在總部前面的照片,則反映了我的談話對象是雀巢人。這兩張照片的效果都很好,只是訴求的重點不同。而且這兩張照片呈現的都是真實的我,而不是在矯情作態。」

由於領導者的個人差異是在經過一番推敲、琢磨後始獲得確認及傳達,所以領導者及追隨者雙方雖未言明,但可能都已默認領導者是個被扮演的角色。但是高明的領導者會在過程中,充分展現他們真正的個人差異,以顯示他們真誠的一面,同時他們也會創造一些情境,以充分流露自己的與眾不同之處。

當湯瑪斯‧賽特柏格(Thomas Sattelberger)還是德國漢莎航空(Lufthansa)資深副總的時候,他告訴我們,「我必須創造我自己的舞臺,」好讓公司的訊息能夠確實傳達給兩萬五千名員工。

賽特柏格是個天生的演說家,他能夠在演說時和每一位現場聽眾的目光保持接觸。根據他自己的說法,他最有效的溝通方式,不是「一對一」而是「一對多」式的面對面。所以他召開溝通大會(town meeting),讓自己可以一次面對多達兩百名的員工發表演說。「大家注視著我的眼睛,」他說,「因此,我通常會拿把椅子,放在舞臺中央。我不需要桌子,也不要舞臺上方的投射燈。這樣,大家就可以當著我的面直接回應。」賽特柏格是對的,他的演說讓他成為一位有效領導者。

這樣的角色扮演,當然必須謹慎以對。一般咸認領導者必須炫耀他們最大的長處,其實不然,這麼做往往只會招來失敗而不是成功。

一九九○年代早期,英國BP石油公司(BP Amoco)董事長兼執行長羅伯特‧賀頓(Robert Horton)在職期間,就發生過這樣的事情。賀頓炫耀似地展現他的聰明智慧──確實令人生畏──有時候會讓人覺得他傲慢又自誇。在他短期出差赴美的期間,他那種自信滿滿的作風,對他來講相當有效;不過當他回到英國總公司的辦公室時,這一套就不太管用了。事實上,賀頓的這些個人差異,正是造成他在上臺後三年便下臺的主因。

同樣的故事,也發生在前英格蘭國家足球教練葛蘭‧霍德(Glenn Hoddle)身上。霍德有一次要求他的明星球員貝克漢(David Beckham)練習某個特殊的足球動作,但是貝克漢做不來,於是曾經也是相當出色球員的霍德說道:「來,我告訴你怎麼做。」接著,霍德完美無瑕地做了一次這個特殊動作給貝克漢看,不過就在那一剎那,霍德也失去了整個球隊的心,因為其他球員把這樣的情形,解釋成是對貝克漢的公開羞辱。霍德後來被他的球員取了一個「巧克力」的外號,因為他們相信霍德如果是巧克力,一定認為自己「好到可以吃了自己」。

這種情形和有自戀傾向的領導者面臨的問題十分類似。在一些領導文獻中,這些問題也曾經詳細地探討過。

我們的一位同僚傑‧康吉爾(Jay Conger)稱這種現象為「魅力的陰暗面」(shadow side of charisma),而且認為不但會使人變得自利,還會誇大自己的能力及重要性。以我們的角度來看,這些領導者很清楚自己的個人差異是什麼,卻讓這些獨特差異失真、變形,最後甚至因為過度自我膨脹而爆破,落得悲劇收場。這樣的例子比比皆是;從一九七○年代美國拍立得公司(Polaroid Corporation)創辦人愛德溫‧蘭德博士(Dr. Edwin Land),一直到蘋果電腦執行長史帝夫‧賈伯斯、北歐航空(SAS)前總裁楊‧卡爾森(Jan Carlzon),以及富豪汽車(Volvo)執行長吉倫海默(Pehr Gyllenhammar),全都因為後來認為自己不會犯錯,讓公司陷入危機之中。

領導:你好我也好
有效領導者展現自己的個人差異,不但是為了自己好,也是為了團隊好。實際上,這些領導者傳遞了一種令人安心的訊息,「如果你倒了,我會接住你」。所以團隊成員都知道,領導者絕對有這份能耐,能夠接手並完成成員的任何工作,不過,領導者更願意站到一旁,讓成員充分發揮他們的能力。這樣一來正可以避免領導者被人指責是在「賣弄、炫耀」。

帆船高手暨冒險家佩德‧高斯(Pete Goss),就是最好的例子。

在一次法國帆迪單人環球航海賽(Vendee Globe single-handed round-the-world yacht race)中,佩德冒著狂風暴雨營救代表法國隊的競爭對手,這次的英勇事蹟讓他聲名大噪。

佩德因此獲頒法國榮譽勳章(Legion d′Honneur),代表法國對其英勇行為給予最高的榮譽。同時,他也被授予大英帝國皇室榮譽成員(Member of the British Empire;MBE)的頭銜,並獲得年度水手獎(Yachtsman of the Year),以及其他一連串以佩德‧高斯為名的殊榮,其中甚至還包括一艘打破傳統帆船設計、由「菲利浦斯號」(Team Philips)贊助的雙體船。

佩德在強大的熱情與決心的驅使下,獲得了成功,他當然是個了不起的人物,這是無庸置疑的。佩德一旦下定決心做某件事,不論上天還是下地,他一定會做到。你如果看過他的履歷,就會知道他對自己的許多經歷是多麼地引以為傲,但他絕不是你所以為的那種耀眼人物。如果你有機會親身接觸他,會發現站在你面前的人,是個不愛出鋒頭而且個性有點靦腆(他自己也這麼承認)的謙謙君子。他會告訴你,他很害怕站在一大群陌生人面前說話;不過,不論對方是他訓練的帆船新手、提供資金贊助他的企業代表,或是訪問他的新聞記者,他都能夠從這些人身上學到很多東西。他還會以平淡、務實的口吻告訴你:處事的關鍵之道,就是面對它,接受它。「問題不在於杯子裡的水是只剩一半,還是已經空了一半。我們的重點是,不管怎樣,就是把這些該死的水喝光就對了!」

最重要的是,佩德還會提醒你,「『單人』環球航海賽」是個誤稱,因為他所有的成就,全得力於一個「非常大的大家庭」一致的努力,在這個大家庭裡,成員彼此的優點產生互補效果,這才是他最後成功的原因所在。

由高斯樹立的這種「沉默領導者」形象,已經成為一種風格典範,並在最近幾年相當受歡迎。無疑的,佩德確實能以一種低調、輕描淡寫的方式,讓別人了解自己的想法,宣揚他的領導才能。但是我們認為他的影響力不止如此,他本人已經成為鼓勵身邊周遭人最好的示範。高斯獨樹一幟的行事風格極具象徵意義。他就是一個活生生的證明,告訴我們個性謙虛的人只要下定決心,也能夠成就一番大作為。用佩德最喜歡引用的句子來說,我們每個人心裡都住著一位「內心的巨人」,而他自己就是最好的證明。

嘗試、學習、轉化
我們最深刻的印象是,有效領導者在發展他們的自我覺察時,會追求一種很明確、很簡單的策略,亦即他們會做各種嘗試,並從中獲得回饋。許多年前,心理學家大衛‧柯伯(David Kolb)針對一般人偏好的學習方式做了詳細的研究,並提出了學習四階段論:具體經驗(concrete experience)、反思與觀察(reflection and observation)、積極的試驗(active experimentation),以及抽象的概念化(abstract conceptualization)。

根據我們的觀察發現,有效領導者主要依賴經驗與試驗來學習。他們當然也會反思,不過,藉由理論來發展出領導能力的情況則是少之又少。但諷刺的是,傳統商學院裡的課堂經驗,都是以「抽象的概念化」為主,再搭配極少量的「反思與觀察」。

雀巢執行長彼得‧布拉貝克觀察道:「要我完全用一種理性或分析的方式來說明領導,是很困難的事。何況有些部分是你無法說明、解釋的。沒錯,你可以改善一些技巧;當然,這一點我也不反對。不過,領導必須以經驗與情境為基礎。當我還是個年輕小夥子時我必須去當兵。你想想看,那時我才十七歲。對我來說,當兵是非常有趣的經驗。基本上,任何人生命中的第一次,都會遭到被人當作是笨蛋的對待。這時,你要如何反應,就是個很有意思的問題了。那時候,有些士兵受不了想自殺,但自己又無法動手。因此如何消化這些經驗就變得非常重要,這也會幫助你更了解自己。」

有些領導者則能將自己寬廣的生活經驗,融入每天的工作生活及職業生涯中。比方說,美國知名電腦遊戲研發公司美商藝電(Electronic Arts Inc.;EA)前歐洲執行長大衛‧葛德納(David Gardner),雖然遠離美國加州的家鄉,卻對自己能夠主導美商藝電許多不同領域的發展,感到非常開心。如何將美商藝電的文化經過轉化後,應用在英國、法國及德國等截然不同的環境裡,在與我們的討論對談裡,他不時透露出他愛極了這項挑戰。他也會定期拜訪美商藝電在歐洲的各個營業據點,廣泛聽取各方意見,向業務部門、內勤人員、工程師,或是外部的客戶請益,同時,他也小心不讓自己被地方的資深高階主管所左右。

在我們訪談期間,他正準備休年假,他的年假規畫包括日本旅遊,以及一些商業學院的授課;這些對葛德納來說,都是全新的體驗。

當然,嘗試(學習理論學家的用詞為「積極試驗」)通常也意謂著,你必須脫離你的舒適帶(comfort zone)做事。拉薩姆校長如此形容他學校裡的氣氛,「走在刀鋒邊緣」、「有點危險」、「不太自在」,而這種氛圍的形成多半來自於他持續嘗試推動新事物。因為並不是他的所有提議都會受到全校一致的熱烈歡迎。因此,當他建議學生著手做他們自己想做的各種嘗試時,大家都覺得這個人簡直是個「外星人」;還有一位老師形容拉薩姆的這種授權哲學是「譁眾取寵的噱頭」。

不過,這些反應絲毫沒有減少拉薩姆這種傳教式的熱誠,它們只是讓拉薩姆學到,當他想展現自己獨特的個人差異時,他的某些行事風格、步調和作法,有必要做些調整。

同樣的,當葛德納剛到歐洲時,他最關心的是公司同仁把他對大家真誠的關懷、他想促進大家的參與熱情和表揚團隊合作的渴望,誤解為是一種嘲弄,一種美式的企業洗腦。因此,葛德納戰戰兢兢地調整自己的風格,並允許同仁可以針對他本人以及美商藝電的廣泛價值觀,提出更多的質疑與辯論。

因此,當大衛向大家宣布他即將展開為期一年的休假時,一位創意部門同仁馬上跳出來,指責他把他的同僚全都「忘記」了──這一點證明他不再只是代表公司的核心集團而已。於是,大衛開始與這位同仁展開對話,說明他對未來這一年休假期間的憂慮與不確定。結果這位同仁不但對大衛的誠實大吃一驚,而且很快就忘了大家對這位企業人的刻板印象。

在上述這些例子裡,不論是葛德納對同仁的關懷,還是拉薩姆對於落實授權的熱誠,都可見到領導者學習運用個人差異的實證,並且透過學習讓他們可以在不同的情境下,進一步把他們的個人差異轉化成為正向的領導特質。

善用出身與人生經歷
真誠的領導者隨時都準備好面對任何可能讓他們感到不自在的情況。但最值得注意的是,絕大多數我們觀察與訪談過的成功領導者,都深具「飲水思源」的觀念。他們很清楚自己是誰,也知道自己來自何處,他們對自己的出身感到無比自在。

例如,BBC前總裁葛瑞格‧戴克總是不斷提到,他父親跟每個人說話時,是如何地一視同仁。當他提到父親的這些故事時,盡是驕傲,好像故事裡的人就是他自己。

英商巴克萊銀行行銷總監西蒙‧高立佛則是常常提到他的祖父。他打趣地說,儘管祖父已經七十多歲,依然魅力無窮,女士們總是無法抗拒他的魅力。高立佛解釋他對自己的強烈自信,其實就是遺傳自他的祖父。

根據我們的觀察結果,一個人要能真正的了解自己,就必須接受自己的人生,其中一個關鍵就是了解自己的出身如何型塑自己。當然,所謂的「出身」可以從許多不同的角度解釋。對某些人來說,最明顯的「出身」是指家族背景;對另外一些人來說,可能是指社會階級、性別、種族、社會地位、宗教,或是居住地等等。

不同文化解讀個人出身的方式也各有不同。比方說,在美國,居住地是決定一個人身分高低非常重要的依據。但在歐洲許多國家,社會階級和地位則以相當神祕的方式保有高度的重要性。再看亞洲許多地方,一談到觀念上的「出身」時,家族則是最重要的因素。

除了這些林林總總的文化差異之外,我們的研究還顯示出,領導者透過多層濾鏡來解讀自己的出身,所有這些濾鏡變數以「重複書寫」(palimpsest)的方式堆疊運作;換句話說,就是某個變數重疊在另一個變數之上。因此,每一位領導者都經過「多重確定」(multiple determinations)的過程。

瑞克‧杜比斯(Rick Dobbis)在新力音樂(Sony Music)的事業做得有聲有色,相當成功。他從未忘記自己的出身,一個來自紐約布魯克林區的猶太人。杜比斯不是正統派猶太教(Orthodox Jew)教徒,卻以一種傳統但又帶有強烈現代色彩的方式遵行猶太教贖罪日(編註:猶太新年後第八日為贖罪日。這一天猶太人反省並改正自己的行為,以求得神的寬恕)的主要儀式,他說:「思考自己原本可以用不同的方式把所有事情做得更好,讓大家的生活過得更好一點,是一件好事。在一個完全現代的環境裡,這種反省無異是一種宗教傳統的表現。」杜比斯的辦公桌是布魯克林道奇隊(Brooklyn Dodgers)的聖殿。他的祖父母在布魯克林區開了一家麵包店,杜比斯還拿了一張麵包店的照片給我們看。

杜比斯對於溯源的感受,其實比上述來得更深刻些。在一次關於從東歐移民英國的新模式討論中,他特別提醒我們要注意他的東歐出身背景,以及人類移民的原因。如同美國著名政治社會學大師米爾斯(C. Wright Mills)令人難忘的觀察指出的,在歷史與個人史的交叉點上,總有某些特殊的事情會發生。

澳大拉西亞(Australasia,編註:泛指澳洲、紐西蘭及附近南太平洋諸島)最大啤酒公司之一獅子酒廠(Lion Nathan)執行長洛伯‧慕瑞(Rob Murray)是一位才幹出眾的經理人,也是一位大權在握的領導者。慕瑞畢業於英國劍橋大學,他的職業讓他跑遍了世界各地。儘管如此,他始終不忘自己英國勞動階層的出身。他仍然保留了一貫坦率、直接的說話方式;最喜歡的足球隊,還是那個來自於工業地區密德蘭(Midlands)中心地帶某個小鎮裡一支平凡的小球隊瓦索爾(Walsall)。即使遠在地球的另一端,他依然會在球季期間的每個週末,設法追蹤球隊的表現及成績。

不管慕瑞在事業上多麼功成名就,他和杜比斯一樣,都是能夠坦然面對自己的出身,並感到無比自在的領導者。

不是只有位高權重者,會運用自己的出身與人生經歷在自己的領導工作上。克萊雅(Claire)本來是芝加哥市郊某家銀行的長期職員,後來晉升為後勤辦公室主管。在她小小辦公室裡的牆壁上,貼滿了她住在芝加哥及附近的家人照片,以及小時候身為游泳健將的照片。她就是運用這些顯示她人生點滴的圖像,向部屬說明她是誰,她擁護的又是什麼。隨身攜帶「真誠的自我」
不管文化差異的複雜度有多高,我們一直對於有效領導者總是能暢談「他們來自何處」以及「他們是誰」兩者間的關係,印象深刻。在我們觀察的個案中,很多都能證明這一點。聯合利華(Unilever)前共同董事長尼奧‧費茲傑羅(Niall FitzGerald)經常談到他的愛爾蘭血統,以及他的母親對其道德及政治世界觀的影響,而且言談中不時透露出他敏銳的洞察力。至於費茲傑羅的另一位夥伴安東尼‧伯格曼(Anthony Bergmans),就算已經高升到共同董事長的位子,他還是堅持保留自己荷蘭農夫的出身,這些都展現在他的服裝,甚至走路的姿態上。雖然比起費茲傑羅,伯格曼對自己的出身而產生的影響,態度上要來得含蓄、保守,不過他依然以自己的出身為傲,這是無庸置疑的。這樣的出身背景,正是成就今天伯格曼的重要因素。

資誠(PricewaterhouseCoopers;PWC)是一家提供營運復原服務(Business Recovery Services)的全球性專業服務企業,它的英國分公司領導人伊恩‧鮑威爾(Ian Powell)同樣也十分了解,他的社會出身是讓他能夠擁有今天一切地位的原因。

鮑威爾來自英國前工業心臟地區,黑鄉(Black Country),因此他的說話腔調一直帶著濃重的西密德蘭口音,這種口音在英國一些大企業的會議室裡不常聽到。至於他的家庭則是來自於受人尊敬的勞動階層,他的父親最後爬到生產經理的位子,不過後來棄工從教,轉行擔任學校老師。

鮑威爾解釋說,他覺得運用自己的一生,是一件很有趣的事,也是一個很值得驕傲的方法。鮑威爾全家人都是衛理公會派教徒,這也影響了他的道德立場。如果你想觀察位居領導地位的鮑威爾是個怎麼樣的人,只需以一種很有技巧的方式,把以下這些複雜的因素重組即可:足以使人降低敵意的說話腔調、謙遜的態度、開放的作風,以及輕鬆面對通俗文化(如運動、搖滾音樂)的性格等等。對於這些因素,鮑威爾不但了然於胸,也大方地展現在追隨者面前,讓大家都能了解。

BBC前董事長、英國電信集團(British Telecom Group;BT)現任董事長克理斯多福‧布蘭德爵士(Sir Christopher Bland),恰好相反。布蘭德爵士一樣坦然面對自己的出身:貴族,托利黨(Tory)黨員,厄爾斯特人(Ulsterman,北愛爾蘭舊稱),而且喜歡「主導一切」。雖然不是每個人都吃他這一套,但起碼他相當認同自己的出身,不管是帶著社會階層標記的說話口音,還是遣詞用字當中不時可見的拉丁語彙,在在顯示他的出身。因此不論你的出身如何,要不接受,要不摒棄,無論是哪種,你都必須展現你的真實無偽。

另外一個例子則比較複雜一點。芭蒂‧卡薩朵(Patti Cazzato)在接受我們訪談時,還是全美最大服飾專賣零售連鎖店蓋普(Gap)的資深高階主管,她來自美國堪薩斯州鄉下。她的工作必須應付許多世故的紐約設計師。芭蒂告訴我們,每當要應付這些工作上的人際關係時,她總覺得有點「自慚形穢」,彷彿自己的衣服上還包覆著一層堪薩斯州的塵土。

除此之外,她也覺得自己在新同事中不善交際,而且有點膽怯。其實,當時她最需要的是展開一趟尋根之旅,藉此重新發現自己,找回自己,讓真正的自己能夠融入領導行為中,而得以在新環境裡真正做自己。

坦然面對自己的出身,是我們每個人把自我覺察以及自我揭露的能力兩相結合之後,所展現出來的行為之一。我們一生當中會經歷各種流動,可能是社會地位或階級上的,也可能是地理上的;可能是組織內的,也可能是組織間的;可能是同層級間,也可能是跨層級的上或下。這種流動經驗,可以瓦解一個人的自我感。

例如,社會評論家發現,強烈的無根感與疏離感這些社會徵兆與美國高度的社會流動(social mobility)現象有關。大衛‧芮斯曼在他的經典著作《寂寞的群眾》(The Louely Crowd)裡,便充分闡述了這種現象,令人難忘。反之,根據我們對有效領導者的觀察發現,這些領導者不但能坦然面對自己的出身,對於這樣的流動也一樣感到自在。不論身處於哪種新環境裡,他們都會把「真誠的自我」隨身攜帶。當然,他們會設法適應新情境,但是也都能夠保留他們真誠的一面。

自我成長的技巧
如果坦然面對自己的出身及流動,確實有助於展現真實的自我,那麼領導者又該如何培養自己在這方面的能力?以下我們根據訪談過程中的一些資料,列出一份相當務實的建議清單,作為參考之用。不過,不是所有條列出來的內容都適用於 每個人;你必須設法從中找出最適合自己的技巧。

如果你無法發展出一種精確的辨識能力,了解哪種方式適用於自己,那麼你將無法進一步拓展自己的領導能力。

● 尋找新的經驗與新的情境。 這種作法可以讓你開始嘗試一些改變,這些改變小自尋求在你權責以外的領域、大至尋求在一個完全不同的情境中領導。我們曾訪談一位利用一個月的休假到毒品勒戒所服務的企業財務長,這位個性固執的財務長告訴我們,這段期間的服務讓他有機會重新檢視自己的領導行為,並與自己的基本價值觀重新連結。此一經驗有個相當關鍵的特色是,他在企業裡擔任財務長的這個職位,面對毒品勒戒所這樣一個新環境時發揮不了任何作用;在這裡,只有他和他想協助及領導的那一群人。

 我們從中推論出來的一個結果是,你必須發展出自我了解,而且要盡量遠離你的舒適帶與日常習慣。要發展自我了解,必須展開積極的試驗;日常習慣則會抑制試驗的動力。

● 獲得誠實的回饋。 有效領導 者尋求直接、坦率的回饋。我們就曾經從小心蒐集來的工作職場回饋(包 括三百六十度調查回饋方法)中,獲得非常好的具體結果。除此之外,還必須有一個擔任教練角色的人能夠提供外部觀點。不過最好的回饋,應該是來自於誠實的同儕,以及那些最了解我們的人──家人和朋友。
● 身家調查。 許多接受我們訪談及觀察的領導者,對那些促成他們今日成就的原因其實都了然於胸。因此,你必須把這些因素全都發掘出來,並把這些經驗告訴那些願意與你分享的人。自我了解就來自於你願意接受那些成就今日的你的各種事件。
● 尋根溯源。 芭蒂‧卡薩朵回到堪薩斯州的尋根之旅,就是一種對自我感的強化。西蒙‧高立佛每年都會給自己一次短期休假,和一群來自於龐特普里德(Pontypridd ,西蒙從小成長的威爾斯故鄉)的老朋友打打高爾夫球。花些時間與那些了解你的人相處,不要陷在組織權力的泥淖中。
 ● 發現「第三個地方」。 這是美國作家雷‧奧登伯格(Ray Oldenburg)提出的一個相當具有說服力的主張。他認為在工作與家庭之外,每個人都需要「第三個地方」(the third place),在這裡,我們可以盡情與人交誼、發展自我感,徹底擺脫工作及家庭的角色所帶來的義務 。以美國喜劇影集《歡樂酒店》(Cheers)裡的虛構人物來說,酒吧代表的就是所謂的「第三個地方」。
了解自己、做你自己,以及展現自己,都是能否成為有效領導者最關鍵的要素。(摘錄整理自第二章)


如何讓人願意被你領導:做好主管的第一課

Rob Goffee&Gareth Jones/著
莊惠晶/譯
臉譜出版
售價:300元

《作者簡介》
羅伯.高菲(Rob Goffee)

英國倫敦商學院(London Business School)組織行為學教授。鑽研組織行為與領導,為許多歐洲知名企業顧問,著有《Entrepreneurship in Europe》、《Women in Charge》、《Reluctant Managers》、《Corporate Realities and The Character of a Corporation》等書。

賈瑞斯.瓊斯(Gareth Jones)
歐洲商業管理學院客座教授,同時也是倫敦商學院(London Business School)管理發展中心會士(Fellow)之一。曾擔任英國廣播公司(BBC)人力資源與公關部門( Human Resources and Internal Communications)主管。


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