上帝與宇宙玩擲骰子的遊戲,可是這些骰子都已灌了鉛,所以主要的目標是找出根據什麼道理來灌鉛和我們應該如何使用這些骰子來達成自己的目的。

――約瑟夫˙福特(Joseph Ford,1927-1995,喬治亞理工學院教授,渾沌(chaos)理論的專家)

許多人認為策略就是偉大的志業、大計劃、大夢想、發明一些往外擴展的目標、征服新彊域……領導人的舉止行為要像歷代偉人的綜合體:將摩西(Moses)、匈奴王阿提拉(Attila the Hun)、亞歷山大大帝(Alexander the Great)、凱撒大帝(Julius Caesar)、拿破崙(Napoleon Bonaparte)、約翰.甘迺迪(John F. Kennedy)、馬丁.路德.金恩(Martin Luther King)合而為一,完全是超人領導。

聰明代表著挑剔

假如策略真的是這番景象,那麼,幾乎沒有任何組織可以找得出任何一位策略家,還好,聰明的策略家不需要有什麼魅力也不需要有什麼特別的視野和遠見。當然,他必須能看見大景象和大方向,但在任何特定企業組織裏,這些大景象和大方向的重要性常常不及小景象和小方向。

聰明的人都知道:好的策略必須思考大的、也要想小的、要重視細節但也要全面了解、要看現在也要看未來、要博採眾議也要說服芸芸眾生。

搞砸了的賭注

約瑟夫˙福特說得對:上帝的確在骰子內裝了鉛,這世界就是失衡得很厲害。不過,聰明的策略家會仔細查看上帝是如何灌鉛的,假如你能查知它們被灌鉛的方法,你就能贏得大局面,更何況,上帝正在"做手腳"的那副骰子可能是你的,或可能是你公司的。

一百多年前,在瑞士一所大學裏有一位在當時不怎麼知名的義大利籍教授發表了人類思想史上最重要(但卻未讓他出名)的發現之一。

這個人就是帕列托(Vilfredo Pareto),一位策略學、社會學和經濟學的先知先覺。他發現:事件的結果都是由很少數的原因或要素所引發,他的理論被簡化後稱為「80/20法則」,它所代表的意思是:假說有個目標必須100%達成,在執行時,你會發現你只要花20%的心力就可達成此目標的大約80%。換個說法,「80/20法則」說的是任何事情只有20%是重要的,其餘的80%則不重要。

只有很少數事物真正相關

80/20法則告訴我們:在任何群體裏,有一些事物就是比其他事物來得重要,粗估之,80%的結果源發於20%的原因,但80/20法則只是個假設或標竿,而不是魔術方程式,但卻讓我們更能夠看清楚平常不太會注意的一些世界現象。

就拿每天的說話為例吧。速記的整個觀念是艾賽克˙彼特曼(Isaac Pitman)所發現的,他發現:英文裏大約只有700個用字和衍生字就構成了我們日常會話用字的80%。既然英語文用字超過50萬多個,那豈不是說:我們有80%的機會都只在使用不到1%的用字,這豈不成了「80/1法則」了?這也可以說是「80/20法則」當中最極端的說明,但卻是最好的例子;知道這種失衡的關係讓我們能迅速登錄大家的對話。

聰明策略家的秘密武器

你可能會問這些理論與策略有什麼關係?你也可能認為沒有關聯牽扯,因為你過去讀的都是一些策略的標準作品,裏面根本沒提過帕列托(Vilfredo Pareto)或80/20法則。但是聰明人馬上會發現:80/20法則的確帶給你很大的洞察力,可以看穿策略,因為根據80/20法則,你所用心思考的策略裏,只有20%或更少就能產生80%功效。

為什麼呢?因為你的公司約有80%的產品合計只佔總銷售金額的20%;換句話說,其餘20%的產品卻佔了總銷售金額的80%。

而且我們敢大膽保證:這些銷售金額的絕大部份來自很少數的顧客。接著,我們還可以提出更有趣的假設前提──你有80%的利潤來自20%的生意。

假如你能清楚定義這黃金20%──將對的產品賣給正確的顧客──那麼,它可能會帶給你70%到80%的利潤,假如以上假設為真,那麼,你只要將這黃金20%的生意加倍變成40%,那麼,你的利潤大約會再增加一半,縱然其餘的生意通通消失不見也無所謂!

與上帝對賭並擊敗祂――上帝(God)與狗(dog)的故事(譯註:God與dog剛好字母順序相反,隱喻:讓上帝倒栽蔥)
想像一下:有五隻灰狗參加一場"賽狗"的賭局,假設每隻狗的贏率相同,而且賭頭不抽紅,那麼,每隻狗的賠率應該都是4比1,也就是說,你買對了賭注(押對了狗)則每一元可以贏回五元(四元加上自己的賭金一元),假如你每隻狗押注相同的賭金,那你將剛好收回自己的賭金,不多也不少。

現在再想像下列情境:假設你透過內線消息(例如,認識訓練員或擁有某一隻狗)得知:第一跑道上的灰狗有80%贏的機會,而且你親眼看過該灰狗的私下練習賽,它的確跑得比其他同組的灰狗來得快。假如賭頭仍然對灰狗1設定4/1的賠率,雖然牠的真正賠率應該是1/5才對(每押注$1只應該贏20分的真正期望值,因為灰狗1跑輸的機率只有五分之一),這時候,你難道不想將大把鈔票下注在灰狗1的身上,而且在開賽的瞬間覺得沾沾自喜嗎?當然,你可能還是會輸個一兩場比賽,不過,長期而言,你應該賺飽了荷包,直到整個計謀被揭穿為止。

雖然聽起來不太可能發生,不過,聰明的策略家在擁有帕列托和約瑟夫˙福特的"內線"消息後應該也可以成功發動一場"灰狗版"的事業大計謀。

在這場大謀略當中,聰明的策略家唯一要做的事只是從其所做的生意當中,努力找出那些可以產出80%利潤的黃金20%而已。聰明的企業主管一定能充份了解上帝在骰子內灌鉛的方式,特別是自己所處的生意場。

聰明的策略家如何找出黃金20%?

要從你自己的生意當中去找出可以貢獻80%利潤的黃金20%,你必須從小處著手,也就是說,你必須將自己的生意切割成許多小區塊──"競爭區塊"──以便看清楚每一區塊裏的競爭者或自己的競爭優勢,並加以分別處理。

現在,你要做的事是計算出每個區塊的獲利能力,當然是扣除所有成本(包含經常費用在內)之後的利潤。

你的財務長或會計師應該可以為你做這項計算,但你必須明確交代:所有成本務必歸類正確到個別的競爭區塊(例如,根據銷售人員在每一個區塊內所花費的推銷時間來計算銷售費用)。

聰明的策略家馬上發現:美國本土的銷售所獲得利潤比海外來得多,而且利潤最高的產品是建築師專用軟體──該公司在這個區塊是市場領導者──表現最差的是PC用的一般軟體,在這區塊,公司的佔有率微乎其微。

聰明的策略家應該怎麼做?

有了各區塊的利潤資料,聰明的策略家做了下列的改變建議:

● 集中心力來專注經營建築師和人力資源(HR)部門,因為我們在這兩個區塊是市場領導廠商。

● 盡全力搶攻美國市場,以期在這區塊賣出更多產品,因為這區塊的售價較高,而我們的銷售成本卻相對較低,也因此比其他區塊賺了更多的錢。更詳細的資料顯示:海外市場的經營成本偏高的理由之一是產品規格需求與美國非常不同,特別是在財務部門專用軟體方面,因為不同國家的會計系統常要求不斷的修改軟體以適應當地的國情,這也是為什麼許多國家的財務軟體之市場領導者都是該國自己人。

● 檢視我們在全世界其他地區的銷售情形,我們會發現:銷售成本偏高的主要原因在銷售量不足,但以競爭態勢來分析,我們也不太可能將銷售量提高到足以彌補銷售總成本並產生合理利潤的地步。因此,最合宜的行動應該是在每個重要的海外市場找一家經銷商,以稍微低於市價的方式請他們來為我們經銷產品,並將絕大多數的銷售人力裁剪掉(銷售全國性大客戶而且仍然賺錢的那一兩位銷售員倒是可以保留下來)。

● 放棄家用個人電腦(PC)專用軟體,因為競爭者顯然做得比我們好、比我們賺錢。

假如公司能將建築師專用軟體和人力資源專用軟體的美國市場擴大兩倍,保持建築師專用軟體和人力資源專用軟體的現有海外市場,退出其他事業部門並因而砍掉這些部門的成本,那麼,它會因為"瘦身減肥"而變得更有獲利能力。在我們的例子裏,雖然這家公司是建築師專用軟體和人力資源專用軟體的美國市場之領導廠商,但其市場佔有率卻只有20%,因為產品比競爭者好得多,應該可以構思策略在未來幾年內將市場佔有率擴大兩倍,如此一來,未來的事業組成和獲利情況將是圖三。

在這兒,銷貨收入是減少了約30%,但利潤卻幾乎增加三倍,而且事業也變得更容易經營管理,不僅僅因為公司規模變小了,也因為更專注、更單純。

聰明的策略家現在可以回到自己的企業來引用這則分析。他或她會強迫自己和同事們猜測利潤分析表會如何顯示,假如其他人有不同意見(可能會有),那麼,就利用這股"動力"來完成整個分析,讓大家親眼看看誰的想法最正確!

相同的分析也應該運用在"顧客利潤"分佈上,其結果也可能非常具有衝擊力。

最忠誠的顧客(經常寵顧公司產品和/或服務和那群與公司保持最長久關係的客戶)通常也比其他顧客帶給公司更高的利潤,有時候還甚至高出數倍(只要你將每一位顧客的購買總數計算正確,也將贏得和服務每一位顧客的總成本分配清楚而正確的話)。

簡單就是美

簡單就是美,複雜就是醜。

回想在企業歷史上一些可行的策略吧,例如:

● 亨利˙福特在二十世紀上半葉的“讓汽車大眾化”。

● 日本重機械製造商小松(Komatsu)的“包圍卡特皮勒(Caterpillar)”策略。

● 可口可樂(Coca-Cola)的“讓地球上每個人都伸手就可取得可樂”策略。

● 本田(Honda)的策略是生產最好的但最便宜的摩托車,先期是小cc排氣量的,然後再推廣到所有車型,並立志奪下全球市場的領導地位。

● 麥當勞(McDonald)的快速服務、全家人同享的速食。

● 微軟將個人電腦的操作系統加以簡化進而主宰此市場區塊。

這些策略有什麼共同處嗎?有兩點。頭一點是它們通通不是顧問師設計出來的。另外一點是,它們都簡單得令人驚訝但也野心勃勃、充滿征服全球的霸氣。

成功的策略永遠是簡明扼要的,容易表達,容易了解,更甚的,是簡單易行!(請注意:簡單不必然就是容易。有些簡單事卻很難執行,但至少每個人都知道目標是什麼,整個團隊的努力都能指向這個目標。)

假如目標很簡明扼要,縱使是有幾十萬員工的多國籍大公司也很有機會將目標執行得有聲有色,可是隨著複雜程度每增加一分一毫,成功的機率就會大幅地降低。我想這種推論不會引起大家太多驚訝吧!

羅美爾(Gunter Rommel,麥肯錫顧問公司合夥人)曾對三十九家中型的德國企業做過一番研究,試圖找出為什麼有些公司的獲利能力就是比其他公司高?你猜答案是什麼?他有一本書的書名──《簡單則贏》(Simplicity Wins)。「簡單」這個特質是唯一可以區分綿羊與虎豹的武器。贏的公司販售比較少的產品,客戶也比較少,供應商也比較少,他們的組織也比較精簡,就連他們的經營策略也比較簡單。

最近,卡爾卡斯策略顧問公司(The Kalchas Group)也曾經調查了700家英國和美國企業,其發現是:專注經營的企業──只從事一項或兩項事業活動──表現得比多角化經營者好,其每股盈餘平均成長率為18%相對於多角化經營者的11%,而且它們股票交易的本益比(price/earnings multiples)也遠比多角化經營者高很多。

類似的例證還很多,而這些也一再顯示出:專注經營和簡單化的確可以帶來驚人的效果。

為什麼簡單就是美?

"簡單明瞭"至少可以讓顧客很容易認識公司,也很容易知道它的產品或所從事的行業,尤其在打品牌知名度方面,功效更是卓著;全世界的人都知道可口可樂是什麼,也知道費羅惠克斯(Filofax)的萬用手冊,也了解美商瑪斯公司(Mars, Incorporated)是狗食專家〔以生產"寶路(Pedigree)"聞名於世〕,更清楚迪士尼(Disney)和麥當勞(McDonald)所代表的意思。這種免費廣告的價值是難以計量的,知名品牌的策略價值更是比山高、比海深,有時候,甚至可以將競爭對手從其所佔據的市場利基中完全消滅排除。

可是任何強有力的品牌都只在很窄的頻道上運作:不一定是單一產品,但確定是一套價值觀、某一特定類型的顧客、某一特質的服務、和某一特定的情感。任何成功的品牌一定是簡單明瞭、只傳達某一簡單的信息。

假如簡單能提高顧客對公司和其產品或服務的認同、同情、和明瞭,它自然就能提高銷售量、降低招攬顧客的成本、減少顧客叛離率(去購買競爭對手的產品或服務的比率)。其實,叛離率的降低就是成本優勢的重要來源之一。

簡單也可能提高平均售價而不提高成本。簡單因此等於是更高的利潤。

簡單會帶來效益的另一個強有力的理由是它可以降低成本和提高品質;聰明的策略家應該還記得:"低成本"是創造競爭優勢的兩大關鍵來源之一(另一個是"差異化")。

一家公司的成本如果比競爭者低,可以讓它將產品售價訂定得比競爭者低,進而攫取更大的市場佔有率,並進一步再降低成本……,造成「善善循環」,卻逼迫競爭者不得不拉高成本。

或者,低成本廠商也可以再投資於附加品質和知識、聘用業界最好的人才、添加額外的特色或服務或廣告或銷售人力,所有這些努力綜合起來,將更擴大競爭優勢的差距。低成本廠商也可以提高對股東的回報和降低資金成本。

簡單的公司──簡單的策略──單一產品線或服務──簡單的組織架構──這樣的公司會一再增強自己的競爭優勢以及領先差距……只要它一直將事物保持簡單。

聰明的策略家都知道:為了自己好,也為公司好,最好是每一次只做一件事,以便將它做得又快又好又經濟又便宜,而不是分神去同時處理好幾件事。假如他同時做十件事,光是在轉換工作之間就可能浪費掉他更多時間和心力。這也是為什麼集中心力、專注和簡單化比較有效益和比較有效率的原因。(摘錄整理自第五章)

約瑟夫˙福特(Joseph Ford)和混沌理論

約瑟夫˙福特是美國籍的物理學家,最 早發現並引介混沌理論的學者專家大約有十二人之多,福特雖然只是其中之一,但在創造“混沌理論”這個名詞方面,他的貢獻卻是最大。

底下就是從混沌理論導引出來的關鍵洞察力:

˙因果關係不一定是單純的線性關係,因此,做某件事的計劃意圖並不一定保證產生自己所希望的結果;任何活動都可能產生非預期的後果,因此,不要太強調規劃或計劃的價值,反而“實驗(experimentation)”是比較好的作法:任何行得通有功效的活動都應該珍惜和擴大為之,縱然成功來得莫明其妙,也不知道成功的原因。

˙找出強力原因,使用它們,拋棄其他。混沌理論和80/20法則給予我們相同的洞察力,因為兩者都是這個世界如何運作的好模式。

˙假如你想主宰市場,那麼,第一個進入市場永遠是最有用的(有時候還是最重要的)方法。第二位採取行動者必須比第一位表現得更好而且更聰明,這可是很累人的事。

˙所有未受限制的市場都傾向於有一位主宰者和許多弱勢跟隨者,因為領導廠商享受著正面回饋迴路的利益,以致於享有天然的優勢和很高的利潤(假如不被過高的成本揮霍所抵消的話)。因此,找尋那些還沒有領導廠商的未受限制市場,並力求自己當老大。

˙除了主宰市場的力量之外,動能(momentum)也比定位重要,新來的或重新啟動的競爭者若以快速度攫取市場佔有率的話都是可敬畏的、威脅力強大的對手。

市場定位的快速提升代表這家公司已抓住一些強有力的影響力並享有正面回饋迴路的利益。如果你是這位挑戰者,那麼,應 該順勢而為,在這股力量退化之前,力求攻佔市場。假如你是領導廠商,買下或買下後廢掉這家競爭者。(摘錄整理自第五章)

 

策略是什麼?──聰明選擇好策略,開創永續競爭力

Richard Koch/著;蔡宏明/譯
梅霖文化出版
售價:280元

 

作者簡介:

理查.柯克(Richard Koch)

是投資人、作家、顧問和企業家。他在世界各地都有創業和協助企業轉型的成功事蹟,著有《企業分解!當大公司的破產價值大於存在價值時》(Break! When Large Companies are Worth More Dead than Alive)、《第三波革命》(The Third Revolution)、《80/20法則》(The 80/20 Principle)、《摩西領導術》(Moses on Leadership)。


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