市場全球化即將來臨。跨國的商業世界逐漸進入尾聲。跨國集團也是如此……跨國集團的事業遍布許多國家,在每個國家都以相對較高的成本調整產品與作業流程。全球企業卻一以貫之,在每個地方都以同樣的方式銷售同樣的產品。

──李維特(Ted Levitt),〈市場全球化〉(The Globalization of Markets),一九八三年

就在李維特大膽預期市場全球化四分之一個世紀之後,市場全球化的熱潮逐漸為生產全球化的願景所取代。不過全球化的末世預言還是換湯不換藥,以千軍萬馬之姿橫掃而來。這樣的遠景之下,各界總把焦點放在全球化之後的整合策略──其中多少帶著「放諸四海皆準」的特性。這也是李維特把全球策略定義為整合世界之中的因應策略,至今依然橫行無阻的原因。

我在這裡要跟這位哈佛商學院已故的同事說聲抱歉,這個定義依然過於偏頗,本書會重新定義全球策略,以說明各種策略的可能性。我認為各國之間的差異之大超越一般大眾的認知。所以,如果假設這個世界會進行完整的全球化整合,所擬定的因應策略往往過於重視國際正常化,以及數量上的擴張。當然,利用各國之間的相似處固然重要,但是因應箇中差異也不容忽視。在近期以及中期,有效的跨國策略會兩者兼顧,也就是我所說的半全球化(semiglobalization)。

現在的末世預言?
我在寫這本書的時候,地球平坦說是全球化末世預言的核心;最近我接受電視訪問時,主持人給我的第一個問題──而且問得很認真──就是為什麼我還是認為這個世界是圓的!不過他也提出全球化末世預言的其他遠景──像是距離的消失、歷史的盡頭,或李維特本身的最愛──口味的聚合。在這個領域,有些作者把這種末世預言說視為一種好事──避免古代分裂人心的部落衝突,或是把同一套主張推銷給全世界每個人的大好機會。其他人則不看好,認為這樣的發展會導致每個人都吃同樣的速食。不過這些人通常都是基於世界各國幾乎完全國際化的假設(或是預言)。

這就是我大力反對的地方,不過我是基於數據,而不是個人意見。不管是在國界之內,或是跨國進行,各國大多數經濟活動類型還是相當本土化的。

好比說,各位不妨問問自己,外國直接投資(foreign direct investment, FDI)總額當中,有多大的比例是和全球固定資本形成(global fixed capital formation)毛額有關?(換句話說,在全世界的資本投資當中,有多少是企業在本國之外進行的投資?)各位可能也聽過「投資沒有國界」這樣的說法。事實上,FDI佔整體固定資本投資比率這項數據從開始蒐集以來,三年(二○○三年到二○○五年)當中,每一年都不到百分之十。換句話說,投資的每一美元資本當中,FDI佔的比率連一角都不到。如果考慮到FDI當中大都是併購案(這類併購案的投資其實不會累積資本支出)的事實,那這個比率會更低。儘管合併熱潮會讓FDI佔固定資本投資淨額比突破百分之十,但這個數字從來沒有達到百分之二十的水準。

FDI並非特例。圖一‧一摘要說明十個領域國際化的程度。誠如各位可見,這些層面國際化的程度都在百分之十上下(百分之十剛好也是這十個項目的平均值),而不是百分之百。至於該圖最下方「貿易佔國內生產總值(gross domestic product, GDP)比率」的絕對值,可能是當中最大的例外──可是如果把重複計算的因素納入考慮,其降幅也最大,可能跌到快要百分之二十的水準。所以如果在缺乏具體資訊的情況下,我得對某些活動國際化的程度加以臆測的話,那我會猜大約在百分之十上下,而不是百分之百!我將此稱為「百分之十的假設」。

雖然是「百分之十的假設」,但我還是主張「半全球化」,而不是「十分之一的全球化」。部分原因在於,百分之十絕對不會成為任何一種全球性的常數:我猜未來數十年間,圖一‧一所列的項目中,國際化的程度大都會增加,並且推動平均值(緩慢)上升。第二,許多層面國際化的程度都創下新的紀錄,國際活動可能會受到相當程度的矚目,甚至超越目前在全體經濟活動當中的比重──這個現象日漸重要,而且逐漸朝著全新的領域發展。第三,相較於其他跨國協調的管道,企業國際化會有相當程度的優勢──以及劣勢──所以企業對於國際化的興趣可能也會超越一般國際化的程度。因此,大規模企業國際化的程度不會只有百分之十:譬如,全球百大非金融企業的行銷業務、資產,以及人員聘用,平均而言有一半都是在海外。另外,許多規模較小的公司也可望提升本身國際化的程度。

所以,我在圖一‧一所提的數據,並不是說跨國的議題不值得一提,而是說我們應該從半全球化的觀點觀之。從這個觀點來看,各種有關全球化的末世預言當中,最令人驚訝的是其誇大的程度。

迫在眉睫的末世預言?
另外還有一派末世預言的說法是:這個世界就算今天不是平的,明天也會變成平的。

面對這樣的主張,我們必須著眼於大趨勢,而不是逐步探討整合的程度。研究結果很有意思,有些層面的整合程度多年前就已經達到空前的高點;譬如,長期國際移民佔全球人口比例經過粗略計算之後,我們發現一九○○年(上一個移民高峰時期的分水嶺)的水準比二○○五年還高一些。

另外有些層面雖然創下新紀錄,但這是經過一段相當長的停滯、甚至逆轉之後,直到近年來才發生的現象。譬如,FDI佔GDP比率在第一次世界大戰之前達到高峰,但直到一九九○年代才回到當初的水準。其實,有些經濟學家甚至主張,兩次世界大戰期間國際化衰退的程度(FDI充分顯示這個現象),是最近這幾個世紀以來最令人驚訝的變化。

最後,有些層面於第二次世界大戰之後不久就恢復、甚至超越第一次世界大戰之前的整合水準。國際貿易佔GDP的比率就是個最明顯的例子:在一九六○年代期間,這個數字便超越第一次世界大戰的紀錄,於一九七九年首度達到百分之二十的水準;在接下來的二十五年間,甚至達到百分之二十七。如果按照這樣的成長速度推測,那麼貿易佔GDP比率在二○三○年之前,還不會達到百分之三十五。這樣的水準雖然是史無前例,但絕對稱不上是什麼巨大變化。

在做這樣的推論時,各位不妨考慮這波趨勢背後的一些動力,也就是末世預言家對於跨國整合最強調的兩大要素:

● 科技進步,尤其是通訊技術

● 愈來愈多的國家對於全球經濟的政策轉變

在此我們要問的是:在這兩大要素的推動下,世界的整合真的迫在眉睫嗎?

通訊技術的日新月異
技術的日新月異似乎是全球化預言家最常宣稱的推動力量。上一個世紀運輸(尤其是通訊技術)進步的程度最引人矚目。譬如,紐約打電話到倫敦三分鐘的通話成本,在一九三○年是三百五十美元,到了一九九九年卻只要大約四十美分,現在更因為網路通話技術的進步,逐漸達到零的水準。跟傳統普通的通話服務比起來,許多新型態的連接模式(因為數位化以及通訊和電腦技術的整合而崛起)進步的速度快上好幾倍,網際網路本身就是其中一個明證。這樣進步的速度讓許多末世預言家大受啟發;在諸多相關書籍當中,凱恩克羅斯(Frances Cairncross)的《距離之死》(Death of Distance)算是比較高明的:

新的點子加速傳播,而且跨越國界。以往許多資訊都僅侷限於工業國家,就算傳播到其他國家,速度也極為緩慢;可是現在貧窮國家卻可以立刻取得。以往只有少數官僚可以把持的資訊,現在全體選民都可以得知。以往只有大型企業集團才能提供的服務,現在小公司也能躋身其中。在這股狂潮之中,通訊技術的革命具有高度的民主性,徹底解放、平衡貧富之間的失衡現象。

凱恩克羅斯的論點確實有值得讚賞之處,科技以及正常化的發展的確促進人們遠距相連、合作。誠如凱恩克羅斯所主張的,某些服務的執行和交付分處兩地,這樣的分別確實可能十分重要。

儘管如此,如果因此宣稱通訊技術的進步讓「距離」消失,那就純粹是誇大其詞。各位要再想想網際網路本身。網路流量國際化的程度難以精確衡量,特別是因為國內流量不容易掌握的問題。不過根據我所掌握的估計數字,國際化的程度還不到百分之二十,也就是百分之十的兩倍以內。如果以變化的程度來看,而不是水準,那麼總流量當中國際流量所佔的比重(尤其是跨洲的比例)其實是下降的,箇中有許多因素,像是點對點技術(peer-to-peer, P2P)流量暴增,乃至於美國之外(美國幾乎向來是全世界的國際交換中心,這情形直到近年才改觀)還有許多其他選擇的發展。

企業案例可以更明確的數據清楚說明這個現象。人們常以資訊科技服務為例,說明科技進步怎樣促進全球化的發展。可是這類工作當中,只有百分之二或百分之十一(端視你們看的是整體潛力市場,還是只看近期可以進軍的市場而定)是在海外進行。另外我們也可看看Google這個純粹網路導向的企業,這個案例有助於清楚呈現國界的障礙以及影響力。

該公司號稱支援一百多種語言,部分因為這樣,最近更被評選為頂尖的全球網站。二○○六年,Google在俄羅斯(共同創辦人布林〔Sergey Brin〕的祖國)的市佔率卻只有百分之二十八,當地搜尋服務市場的頂尖業者Yandex佔有百分之六十四,Rambler佔有百分之五十三──在俄羅斯網路搜尋服務的廣告市場當中,這兩大當地競爭對手佔了百分之九十一的市佔率。Google的問題一部分反映出語言的複雜度:俄語的名詞有三個性別、六個代名詞變化,動詞非常不規則,而且文字的意思要看前後文或是結尾的方式。此外,當地競爭對手比較適應當地的環境,譬如,雖然缺乏信用卡以及線上付款基礎設施,但當地業者可以配合傳統銀行建立付款機制,以彌補不足。Google的市佔率在二○○三年雖然成長一倍,但還是得在俄羅斯成立實體據點,並聘用工程師──這一點也凸顯出,實體地點的重要性依然不減。

Google在中國飽受網路檢驗制度之苦,這個廣為人知的例子充分說明國界依然不容輕忽的事實:政府對於建立封閉國家網路,以及施行當地法律更加駕輕就熟(網路地理辨識技術不斷進步也有些幫助)。不光是極權國家會以這些方式施展影響力,法國於二○○○年禁止雅虎(Yahoo!)網站上納粹紀念品的拍賣,在許多專家看來,就是奠定法律重要先例的一大成功。美國政府於二○○六年禁止線上賭博遊戲的干預行動,對於經濟的影響力可說是至今最大的。

可口可樂的案例
企業即使具備深厚的全球經驗、廣設據點、經營得有聲有色,照樣可能為全球化的願景所蒙蔽──甚至因此置身險境之中。可口可樂就是一個值得警惕的例子。可口可樂的全球據點之廣可為全球之冠,而且擁有世界公認最具價值的品牌,海外獲利甚至超過國內市場。可口可樂也是各界公認的全球管理典範;可是從一九九○年代末期以來,公司卻從雲端跌了下來,至今還在努力恢復之中。現在且讓我們看看,近年來多位執行長管理可口可樂的情形。

背景說明
可口可樂成立於一八八六年,於一九○二年首度跨出美國市場,進軍古巴──主要對手百事可樂(Pepsi-Cola)就是在這一年成立的。到了一九二九年(又過了五年之後,百事可樂才在加拿大成立第一個海外據點),可口可樂已行銷全世界七十六個國家。第二次世界大戰期間,美國政府規定海外駐軍不受戰爭時期糖配給制度的限制,都可獲得可口可樂的供給。這項政策使得可口可樂在全世界各地成立六十三家裝瓶工廠,大舉擴張全球據點。

可口可樂戰後在伍德魯夫(Robert Woodruff)(他是公司於一九二○年代初期到一九八○年代初期的領導者)麾下,繼續積極拓展全球市場,誓言在世界每個角落插上公司的旗幟。

不過儘管秉持這樣的勝利主義(triumphalism)(有位智者將此稱為「可口可樂殖民主義」〔Coca-Colonization〕),可口可樂的策略在這段期間依然是以「複合地區本土化」(multilocal)為重。各地營運或多或少都是獨立管理,公司這樣做的主要用意是支援一千多家瓶裝業者(這些瓶裝業者聘用的人員,比起可口可樂這艘母艦多出五十倍以上,並肩負可口可樂體系大多數的執行責任)。

古茲維塔:相似之處的運用
古茲維塔(Roberto Goizueta)在一九八一年接掌可口可樂執行長的職務,雖然延續伍德魯夫進軍國際市場的努力,但也積極調整方式。可口可樂在他任內成為積極全球化的企業表徵:古茲維塔認為其他國家和美國沒什麼不同,唯一重大的差異,在於海外市場的平均滲透水準較低,而可口可樂的策略也充分反映這樣的看法。誠如他在演講中所說的,「現在美國人的冷飲消費量超過任何其他液體(一般的自來水也不例外)。如果我們充分掌握商機,有朝一日(下一個世紀之後不久),我們將會看到海外市場一個接一個掀起同樣的狂潮。」

他深信各國發展大同小異,這樣的信念也促使公司的全球策略更加注重國際成長,並秉持正常化(standardization)追求規模經濟(scale economies)、無國界(statelessness)、無所不在(ubiquity)以及中央化(centralization):

● 成長的熱潮:儘管可口可樂在美國銷售量的成長於一九八○年代中期放緩,但古茲維塔還是堅持歷史使命,並更加重視海外市場的經營以貫徹目標。古茲維塔深信各國發展雷同,所以海外市場似乎也蘊藏著無邊無際的成長商機:譬如,在他擔任執行長的最後一年,美國市場對可口可樂的銷售量平均每人為三十加侖(美國人口佔全世界人口的百分之五),可是海外市場平均每人的消費量卻只有三點五加侖。成長的空間還真大!

● 規模經濟:古茲維塔也深信無限的規模經濟,認為市場佔有率會逐漸集中在可口可樂手中。他在去世之前曾對麾下瓶裝業者演講表示,「我們已經擁有全世界最熱門的品牌。其實,在五大冷飲品牌當中,我們就掌握了四個……在我看來,這可是個大好的優勢。在貿易壁壘分崩離析的年代當中,我實在想不出來還有什麼公司,會比我們處於更好的成功利基。」當然,這個要素和他深信各國發展歷程雷同的信念絕對脫不了關係。

● 國界的瓦解:古茲維塔在一九九六年宣示,「國際與國內的標籤雖然過去可以適切描述我們的商業結構,但已經不再適用。現在,我們公司已經成為不折不扣的全球企業,只是剛好將總部設在美國而已。」他也說到做到,將美國的公司組織正式納入以前的國際布局之中──不過事實上美國還是獨立運作。他會這樣做其實不難理解,由於他深信各國之間存在著高度的相似性,美國如果獨立於國際營運之外,根本就是重複的組織,而且可能造成功能不彰──形成各自為政之類沒有必要的問題。

● 無所不在:古茲維塔接掌公司執行長的職位時,可口可樂的營銷據點已經遍布一百六十個國家;當他離開公司時,這個數字更達到兩百個。其中一部分的拓展計畫(譬如在柏林圍牆瓦解時,決定進軍東歐市場)確實有其道理。可是有些市場的進軍計畫,卻似乎缺乏市場分析,只是憑著一股信心作為支撐。譬如,可口可樂在蘇聯自阿富汗撤軍之後(當時情勢還相當動亂),在一九九一年搶在百事可樂之前重返阿富汗市場。

● 中央化與正常化:古茲維塔在追求這些目標的同時,也積極進行規模空前的中央化與正常化。除了各單位的整合之外,他並將區域組織的總部設於亞特蘭大(Atlanta)。消費者研究、創意服務、電視廣告,以及大多數的促銷工作,都歸於可口可樂內部廣告單位尖端創意(Edge Creative)監督,希望藉此將這些行銷活動正常化──並進一步增加總部的人力。除此之外,可口可樂也整合瓶裝業者。以往這些瓶裝配合廠商大都是獨立經營,但現在公司將業務分配給所謂的「主要業者」(anchor bottlers),這些業者的營運據點通常不只一個國家,而且可口可樂也可藉此握有百分之二十到百分之四十九的股權,所以可以更加深入參與國際決策。

他這樣重視中央化與正常化,所擬定的策略顯然偏向於「放諸四海皆準」的原則,在當時幾乎沒有人提出任何異議。可口可樂在一九九五年以及一九九六年,分別獲得《財星雜誌》(Fortune)評選為全美最受景仰的企業,一九九七年也很有希望再度上榜。其實從客觀的角度來看,可口可樂在古茲維塔執掌的十六年中,市值從四十億美元增長到一千四百億美元,績效固然亮麗,可是反映的主要是可口可樂基本面的強勢,以及古茲維塔的玩弄手法(他在即將卸任之前積極收購和出售瓶裝公司,就是一種會計花招),並非因為這種「放諸四海皆準」的策略確實健全。他的繼任者面臨許多苦難,由此看來,這套策略的正面評價實在言過其實。

艾維斯特:蕭規曹隨
古茲維塔在一九九七年突然去世,當時的財務長艾維斯特(Douglas Ivester)立刻繼任。可口可樂收購瓶裝業者之後轉手賣給旗下事業,並將買賣差價登錄為營業收入;這種會計手法有助於掩飾獲利來源過於集中的壓力──這位財務長就是幕後操盤手。艾維斯特也認同古茲維塔的看法,認為全球市場具有無窮無盡的成長願景──他上台之後,第一封致股東公開信標題就是〈襁褓中的企業〉(A Business in Its Infancy),文中更有一段小標是「十億瓶(可口可樂每天的供應量)為什麼只是一個開端?看看另外的四百七十億瓶」。艾維斯特也堅守古茲維塔全球策略的其他元素:有位記者曾問可口可樂會不會調整經營方針,他的回覆是,「不會左轉,也不會右轉」。

不過艾維斯特蕭規曹隨的策略很快就面臨挑戰,許多障礙都是跟市場需求有關。幾乎就在他接掌執行長大位的同時,全球經濟開始陷入不景氣,巴西與日本──可口可樂的兩大海外市場──經濟狀況更是急轉直下。亞洲貨幣危機在一九九八年燒得如野火燎原。到了一九九九年,他們在俄國的產能利用率只剩下百分之五十。股票分析師以往因為可口可樂全球廣設據點(presence)而一路看好,現在卻因為同樣的理由──可口可樂在全球的「曝險」(exposure)──而唱衰。

艾維斯特認為成長未如預期只是短期的挫敗,雖然下調盈餘成長目標值,但硬是不肯調降古茲維塔時代就已設定並達成的產量成長目標──百分之七到百分之八。不過到了一九九九年年底,可口可樂的股價就因為這種種問題(像是和各國政府〔尤其是歐洲〕以及瓶裝業者的關係惡化),而大幅縮水,公司股票市值從昔日高點狂瀉大約七百億美元。後來可口可樂(在公司總部的主導之下)有意收購Orangina以及Cadbury Schweppes,但卻踢到歐盟官員的鐵板,加上公司沒有在第一時間處理法國與比利時市場產品受到污染的問題,更令情勢雪上加霜的是,許多瓶裝業者也開始覺得可口可樂過於強勢。許多地區的瓶裝業者獲利都面臨壓力,而可口可樂在成長率受到壓力時企圖阻塞通路,更讓他們憤恨不平。艾維斯特為了維繫業績,企圖調漲售價百分之七點六,更是壓垮駱駝的最後一根稻草。他們於是要求可口可樂的董事會(他們向來擁有私下直通董事會的管道)開除艾維斯特,董事會在龐大的壓力下也確實照辦。達夫特:接受差異性
可口可樂主管中東以及遠東地區事務的達夫特(Douglas Daft)繼艾維斯特之後,執掌公司大權。達夫特深信,公司必須將決策權下放給各地執行主管,才能贏得全球市場。誠如他在二○○○年一月所說,「沒有人會喝全球性的飲料。當地人口渴的話,會到零售商店買一瓶當地生產的可樂。」二○○○年三月,他更在一篇名為〈當地思維,當地行動〉(Think Local, Act Local)的文章中進一步解釋:

這個世紀逐漸進入尾聲之際,這個世界已出現新的風貌,我們卻沒有跟著調整,這個世界需要的是更大的彈性與回應能力,以及對當地市場的敏感度,可是我們卻更進一步施行中央集權以及正常化作業,和「複合地區本土化」(multilocal)這樣的傳統策略愈行愈遠……如果各地同事開發出適合當地市場的點子或策略,也符合公司基本價值觀、政策,以及對誠實和品質的標準,他們就有權放手去做,而且也有責任確實實現這樣的願景。

這可不光是讓當地人覺得開心的空談。達夫特驟然逆轉可口可樂的管理方式。他下令裁員六千名──大多數是在亞特蘭大總部的員工,並且積極進行組織再造等措施,將決策權下放給各地主管。他宣布公司不會再推出全球性的廣告──這個消息應該才是最令人驚訝的,並導致公司頂尖行銷人才紛紛出走。公司將廣告預算以及創意活動的掌控權交給各地執行主管,他們固然因此欣喜不已,但卻沒有做好準備,結果對品質造成的打擊,比公司當初追求規模經濟時還要嚴重。

媒體出現各式各樣各地設計的廣告,有的是在海灘上裸奔(這是義大利的廣告),有的則是坐在輪椅上的祖母因為孫女沒有拿出可口可樂,憤而離開家族聚會的情形(這是美國當地的廣告)。新的雨傘主題也很短命:「喜愛篇」(Enjoy)只維持了十五個月,「生命滋味美好」(Life Tastes Good)的廣告更只有五個月(相對於「永遠的可口可樂」〔Always〕這個廣告從一九九三年一直播到二○○○年)。

在這樣連番打擊之下,也難怪可口可樂的銷售量成長率一直停滯不前。二○○○年以及二○○一年成長率平均只有百分之三點八,相對於一九九八年以及一九九九年在艾維斯特領導之下的百分之五點二。

對於向來重視成長的公司而言,這樣的情形絕對是不被允許的。《華爾街日報》(Wall Street Journal)於二○○二年三月報導指出,「『當地思維,當地行動』的口號已經成為過去式,亞特蘭大恢復對市場的監督」。亞特蘭大一百多位行銷專才經過重新整頓之後,成為全球行銷單位的最高決策單位,為核心品牌以及代理商合作等事務擬定策略,培養行銷人才,並協助各地市場分享最佳實務。不過人員聘用和整合所需的時間遠遠超過人員的開革,所以公司總部重建這些單位的進度並不如理想。而且,各地廣告各自為政的情形還是沒有改變。結果,可口可樂的銷售量成長率在二○○二到二○○三年期間,只恢復到百分之四點七,遠低於長期目標百分之五到百分之六(達夫特在二○○一年已經調降過這個目標水準),公司股價也沒有起色。二○○四年二月,可口可樂宣布達夫特退休的消息。

伊斯岱爾:對於相似以及相異之處的管理
可口可樂在公司內外尋覓接替達夫特的繼任人選,最後決定由已經退休的執行主管伊斯岱爾(E. Neville Isdell)在二○○四年五月正式上任。可口可樂在他的領導之下,表現還有待觀察;但他曾經說過,公司在上一任執行長管理之下「鐘擺盪得太遠」。而他在上任之後頭兩年的舉措,也頗為符合這番論點。伊斯岱爾積極重建公司總部的各項功能,並將行銷元素回歸中央管理,尤以規模更大、更強調全球性的廣告主題為重;徹底摒除達夫特極端的本土化措施。他雖然排斥本土化政策,但古茲維塔與艾維斯特強調極端正常化的「放諸四海皆準」的措施並未因此死灰復燃:

● 由於伊斯岱爾將長期銷售量成長目標調降到百分之三到百分之四,讓公司的成長熱潮降溫。股票分析師再也不相信達夫特百分之五到百分之六的目標可行,所以對此舉的反應都很正面。

● 可口可樂再也不以規模經濟,以及銷售少數幾個既定蘇打品牌為焦點,轉而擁抱創新(尤其是非碳酸飲料的產品)。

● 無國界的思維遭到淘汰。伊斯岱爾在二○○六年年初,恢復十年前古茲維塔撤銷的一個職務:那就是主管北美區域之外所有國際營運的職位。他這樣做的用意,不光是改善海外協調工作的可能性,同時也是務實體認到國內市場獨特的挑戰和特質。以往人們以為像可口可樂這樣全球性的企業,國內市場與海外市場之間並無明顯的差異可言;但伊斯岱爾此舉徹底顛覆了這樣的看法。

● 無所不在的觀點已經過時,但伊斯岱爾強調「觀察公司利潤最高的領域,並積極拓展這方面的產品」,確實顯示公司對於資源配置方面的決策更為細膩。

● 調和中央化與正常化的做法。相較於古茲維塔與艾維斯特時代,區域性主管擁有更高的權限,而可口可樂對於國家層級的策略現在也比較多樣化。尤其是在中國與印度,可口可樂採用當地的原料、調整瓶裝廠的運作,並對物流與經銷進行升級(尤其是鄉村地區),從而得以調降售價和成本。誠如各位所見,可口可樂現在的策略比較強調多樣性。

最後一點還有待進一步的討論。可口可樂總部在過去幾年中似乎已經領悟到,一招半式闖江湖的做法似乎不太行得通。

其實早在達夫特時代就已經體認到這一點:「我不是說,每個市場都會跟北美或澳洲市場如出一轍。在可口可樂最有發展潛力的市場中,消費者的需求發展可能會和我們既有的市場不一樣(甚至可能存有極大的差異)。」

可惜的是,達夫特以百花齊放的政策來回應這樣的市場趨勢。可是這種策略既然讓人質疑,為什麼還要讓整體凌駕於個體之上。如果各國之間的相似處並沒有意義可言,那麼當初各地市場為什麼又要在同一家公司之下運作?

相對而言,在伊斯岱爾的領導下,可口可樂重新思考怎樣和其他業者競爭之道(而且留有跨國加值的空間)。只要某個市場的點子能夠順利運作,公司會積極發揮其最大力量。最明顯的例子就是,可口可樂根據日本的經營心得,思考怎樣降低其他市場對可樂這項產品的依賴。對於肥胖已經成為一大隱憂的美國而言,這點尤其重要;中國也是如此,因為當地消費者本來就排斥可樂,加上厭惡暗色的飲料,更是難以討好。公司同時重新聚焦於全球化非可樂的品牌,而不是單純將它們視為本土化的附加產品。

整體而言,可口可樂在伊斯岱爾的任期內,所採取的策略都是為了尋求更新、更好的方式,以便在海外競爭,而不是單單在古茲維塔與艾維斯特極端中央化和正常化,以及達夫特極端去中央化與本土化之間,尋求妥協──如果這樣做,說不定連公司的績效也會受到打擊。這套新策略的表現還有待觀察,但至少可口可樂已經擺脫在這兩種極端之間搖擺不定的困境。可口可樂找出新的方法,既不會忽略各國之間的差異性,也不會完全倒向本土化──可說是已經體認到「半全球化」的事實。

可口可樂在日本
可口可樂在日本市場的主導地位,可以回溯到美國於第二次世界大戰之後佔領這個國家說起,當時美軍部隊駐紮在當地,使得可口可樂在日本享有頂尖的市場佔有率──日本市場成為公司在海外獲利最大的主要市場,獲利比亞洲與中東其他國家的總合還要高。但這樣的主導地位並非因為日本人愛喝可樂。事實上,可口可樂在當地銷售的產品當中,可樂只佔了一小部分。可口可樂在日本市場的主要營收和利潤來自銷售罐裝咖啡,以及兩百種其他的提神飲料,像是「真金」(Real Gold)(宿醉的提神飲料)以及「愛體」(Love Body)(這是一種茶飲,有些人認為有豐胸的功能)。可口可樂在日本市場的產品之豐富,反映出日本人對可樂的胃口有限,所以公司必須推出各種產品填滿自動販賣機。而且為了引領潮流,可口可樂每年在該地市場推出多達一百種的新產品。公司總部未必認同這樣的多樣性,事實上,可口可樂在日本的頂尖產品──喬治亞咖啡,就 是瓶裝業者不顧總部的反對開發出來的,並以這個名字諷刺總部對他們的協助。然而,日本市場的利潤十分豐厚,可口可樂也就睜一隻眼閉一隻眼。

結果,日本可口可樂培養出自行開發產品的能力,而且有能力處理更多「規模比較小的」品牌。在伊斯岱爾的管理下,可口可樂瓦解他們在日本發展出來的「完全飲料公司」(Total Beverage Company)模型,並想辦法在其他地區降低對可樂的仰賴。(摘錄整理自第一章)


1/10與4之間:半全球化時代

Pankaj Ghemawat/著
胡瑋珊/譯
大塊文化出版
售價:380元

《作者簡介》
葛馬萬(Pankaj Ghemawat)

巴塞隆納IESE商學院全球策略教授,也是哈佛商學院企業管理學系教授。著有《承諾:策略力學》(Commitment: The Dynamic of Strategy)、《策略與企業景觀》(Strategy and the Business Landscape)等作品。


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