我們經常被提醒,要在組織每個層級中培養強有力的領導者。我們希望整個工作環境和社群裡的人對未來懷抱願景、掌握趨勢,並具備共識與應變能力。然而,我們也需要一個能了解行銷的領導者。行銷這個工作不單是行銷部門的責任,也是領導者必備的關鍵技能。

想要別有一番作為的領導者,無論對內或對外,都必須要有能力包裝他的願景和理念。現今的執行長要考量的不再只是股東的想法,也要考慮企業利益關係人(stakeholder)的看法。

出色的領導者了解,組織的強度就是它最弱環節的強度。員工、供應商、經銷商與消費者的不滿,都會讓企業這艘船沉沒。

在現今環境中採行大幅縮編的做法,簡直是員工忠誠度的致命傷。太多公司的員工根本不信任老闆,執行長與股東慢慢意識到,必須為此種不信任付出相當大的代價。執行長面臨的最大挑戰,是要在縮編後重建已經失去的忠誠度。當員工減薪時,除非老闆也減薪,同時投入團隊工作,並身體力行自己要求的新工作方法,否則沒有人會信任他們。少了信任,任何有意義的改革都不可能持久。

了解內部市場
海爾‧羅森布魯斯(Hal Rosenbluth),經營一家業務涵蓋全美、年收入二十五億美元的旅行社,他寫的暢銷書卻用了一個出人意料的書名《顧客第二》(The customer Comes Second)。對服務業如旅館、餐廳、銀行來說,滿足員工才是管理者的首要任務。比爾‧馬瑞特(Bill Marriott Jr.)表示,如果能讓員工滿意,員工就會照顧好顧客,顧客就會再度光臨萬豪酒店(Marriott hotel),股東也能因此獲利。因此,萬豪集團及其他頂尖服務業者皆致力於達成員工的利益,這稱為內部行銷(internal marketing),因為管理者嘗試去感覺、服務和滿足內部市場──員工。

領導者可以利用幾種方法更加了解內部這群顧客的需求。奇異公司的傑克‧威爾許曾制定「合力促進計畫」(Work-Out program),計畫中要求單位主管必須傾聽員工的想法、抱怨及建議,然後再針對員工的問題給予答覆。許多公司,包括幾個產業的龍頭如:李維(Levi Strauss)牛仔褲、昇陽(Sun Microsystem)電腦、北方(Nortel)電信、奇異電器等等,他們採用三六○度回饋(360-degree feedback)評量,讓員工評估老闆在領導與管理兩大領域上的表現。

管理者與員工和顧客的效能間逐漸產生利害關係,但是老闆不需等到正式的回饋評量結果出爐,才能找出組織及個人的優勢或弱點,透過深入前線、實際扮演員工角色的方式,便可以了解員工的需求。

推銷夢想
讓領導者身分不同於管理者的關鍵,不是擬定工作計畫的能力,而在於能清楚傳達一個激勵人心的願景。領導者和管理者都是不可或缺的,但是領導者肩負的責任比一般管理者更具挑戰性。領導者必須延伸部屬的視野,讓他們願意接受可完成的有價值目標,並告訴他們如何共同努力將之達成。制定目標不能太著重在財務面,也要考量社會利益,例如,肥料公司不只是生產肥料,應該有讓不毛之地也能變沃土的抱負;旅館不只是兜售房間,要能讓出外的人有回家的感覺。如能結合公司專業的成長機會、積極的工作環境,以及金錢與精神的獎勵等有效的內部行銷,再加上一個清楚、令人信服的企業使命,就能誘發員工願意賣力。

簡而言之,領導者的角色就是對顧客、員工、投資人或贊助者及社區,傳達組織獨特的使命、願景與價值。他們是組織與組織理念的決策者、代表與傳道者,用「行銷家」來形容他們是最貼切的。畢竟,有效的行銷始於對顧客的深度了解與尊重──而高階主管服務的對象正是組織內外的顧客。真正注重顧客的組織領導者就像行銷人員,會從每天的實際行動中,展現出理解和尊重。

從外向內看
當生產、財務和執行部門將重心放在公司分內的工作時,很容易會忽略公司實際上正與變動中市場脫節的狀況。有行銷背景的執行長,較容易掌握快速變動的市場趨勢,能意識到何時需要採取新行動,讓企業之船繼續航行。他們以最宏觀的方式看待行銷,看法跳脫促銷、銷售量,甚至市場研究與策略,他們眼裡的「行銷」就像彼得‧杜拉克一再強調的,是整個企業創造價值與財富的哲學。

出色的領導者就像出色的行銷人員,會從外而內思考,而不是由內向外;從市場的需求出發,而非從組織需求著手。想要在市場上設計出優良的產品與服務,實際上應由顧客表達他們的需求,並協助公司開發解決方案。

這也就是為什麼領導者最重要的任務,是讓組織裡的每位成員視顧客為全部重心的原因。員工必須認清,真正付他們薪水的人是顧客,不是公司。高階管理者必須詳細說明公司每個團隊與個體如何影響顧客的滿意度與維繫,以及流失一個顧客,公司必須付出的代價。管理者必須提醒組織所有成員,行銷的精髓在於自願與互利的價值交換。無論「買方」是顧客、員工、投資人或創辦人,任何交易,買賣雙方都必須覺得他們得到的比放棄的多。除非組織相當了解買方,能提供清楚的認知價值,否則手上便沒有任何交易的籌碼。

行銷新模式
在新的世紀,組織會採用新的行銷工具與技術,而在組織投入新形態行銷方法的同時,執行長也必須扮演關鍵性的角色。執行長應該是組織的行銷長,因此同樣應該親自參與部分行銷事務,尤其是大型的B2B(business-to-business)企業銷售專案。如一般採購大型資訊系統、電源系統,或其他重要品項的公司,執行長通常會參與採購決策;而對銷售產品的公司來說,執行長的參與也顯得格外有意義。

路‧葛斯納(Lou Gerstner)能成功再造國際商業機器(IBM)公司,原因是他花了百分之三十的時間與客戶碰面;奇異電器的傑克‧威爾許也察覺到高階銷售的重要性,而將每個主要單位主管的職稱從副總改為執行長,奇異目前有十三個執行長可以拜訪客戶公司的高階主管,威爾許每年則親自拜訪一百個以上的大客戶。他同樣看重公司的「人事議題」,至少花一半的時間在上面──和優秀管理人才閒談,並評定、培育他們,也主導奇異「克魯頓維爾領導人才培訓中心」(Crotonville training center)的月會。他讓許多管理者參與他的工作過程,清楚傳達公司的目標和期望,並讓所有管理者清楚知道,發現與開發市場新契機是他們職責之一。

如何運用行銷技能
如同優秀的領導方法──定義願景、建立共同價值、跨越組織藩籬──可以加強行銷力,優秀的行銷方式也能為領導力加分。與優秀的行銷人員一樣,領導者必須了解支持者心裡的需求與期望,並明白自己的優勢與缺點何在。他們必須知道自己是誰、真誠看待自己,以及自己對未來的願景,而不是試著滿足每個人的要求。他們或許可以像羚羊一樣,以快速移動來修正路線,但卻不能像變色龍,為了順應四周環境不斷改變自己的顏色。

領導者必須履行承諾,領導承諾就像對顧客「不滿意就退費」的保證。每一個建立了優秀品牌的業者,都會與其產品使用者建立信任、信心及密切的關係;同樣地,領導者也必須值得信賴,對顧客、員工與投資人信守承諾。

以顧客為中心、以使命為基礎的思維模式是行銷策略與卓越領導的根本,而更多種行銷應用的興起(如社會意見行銷、地方行銷、組織行銷)就是最有力的證據。無論是帶領事業、社區或機構前進,領導者通常會嘗試影響他人的行為;他們要求別人採取行動、貢獻時間或金錢,抑或在完成要求的改革後做出回報的承諾。領導者不能只告訴大家如何貢獻自己,而是要感謝他們的付出、感謝他們讓情況完全改觀。(摘錄整理自第三章)


與大師對話:組織力

菲利浦‧科特勒等/著
簡寶秀/譯
寶鼎出版
售價:280元

《作者簡介》
菲利浦‧科特勒
(Philip Kotler)

菲利浦‧科特勒為西北大學卡洛格管理研究所的莊臣國際行銷學名譽教授。其著作或與人合著的書有22本,包括:《行銷管理》(Marketing Management)、《行銷學原理》(Principles of Marketing),與《顛覆大未來》(Social Marketing)。


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