有別於榮總體系分院,臺北榮總玉里分院屬於精神科治療性社區特色,因此在導入準備期,玉里分院就在1個月內密集展開14場流程差異分析會議,來降低新系統上線後的錯誤率。(圖片來源/北榮玉里分院)

「系統上線前一個月,臺中榮總主任告訴我,不行啊,你們任務都沒完成,」這是臺北榮總玉里分院院長趙建剛在導入過程中,壓力最大的時刻。如果沒有想出辦法彌補這一家分院落後的進度,就會嚴重拖累了後面兩家分院的HIS導入時程。

因為這次全臺榮總分院HIS大導入計畫中,臺北榮總玉里分院的導入工作是最複雜的一家,不只是因為這家分院的醫療業務型態獨特,還因為旗下分為3個院區(鳳林分院、臺東分院和玉里分院本身),因此,玉里分院等於得負責3家醫院HIS系統的導入工作。

甚至,這3家醫院規模落差很大,最大和最小的分院病床數差了8倍之多。規模最大的是玉里分院,總床數高達2,000多床、員工近700人,但是位於花蓮縣中區的鳳林分院,總床數只有238床、員工才193人,連醫師都僅11人,一年的醫療服務量,也遠低於其他2家。

導入策略先小後大,先練手避免大分院導入延宕

趙建剛擬定導入計畫時,就決定採取「先小後大」策略,從規模最小的鳳林分院開始導入先練兵,再導入到規模稍大的臺東分院,規模最大、業務複雜度也最高的玉里分院則排在最後導入。

鳳林雖小,但是40多項導入前準備工作,從教育訓練、編碼和設定、資料移轉、測試等等,一樣都不能少。玉里分院也按照臺中榮總建議的導入人力分工,由玉里分院多位主管組成5大導入工作小組,來支援其他2家院區的系統導入和上線作業。

趙建剛也派員至其他已上線分院,學習導入經驗和新系統的日常操作流程。更專為鳳林分院上百位員工,舉辦了30場教育訓練,還開設了醫生和護理特訓班,來強化系統主要使用者的熟練度。

不只培訓分院人員,趙建剛希望將小規模的鳳林導入工作,也成為玉里5大工作小組的練手,在邊學、邊教邊熟悉的過程,為後續2家分院導入工作打基礎。

不過,就在鳳林分院上線前,趙建剛突然接到臺中榮總主任來電告知行不通。因為,鳳林分院導入前準備工作都沒有達標,例如編碼與設定資料完成率應達到100%等,但鳳林都還沒做到。

從進度報告制轉為密集會議,當場解決問題

這時,距離正式上線日,只剩1個月。

趙建剛立即調整策略,改變進度報告制度做法,加碼投入人力、轉為密集會議討論,每周召集5大工作小組成員,共同討論導入進度,「有問題就現場一一解決。」幸運的是,透過這個解法和多次平行測試、交叉測試和壓力測試,鳳林分院化險為夷,如期在2020年5月1日正式上線。

有了鳳林分院差點來不及的導入經驗,面對接續2個月後就要上線的臺東院區,趙建剛決定加快準備工作的步調,提早因應,更找來有導入經驗的鳳林分院職員,如護理部、藥劑部同仁,來協助臺東院區的上線作業,並舉辦24場教育訓練。這個規模比鳳林稍大的臺東院區,最終也如期在7月1日上線。

規模最大、業務性質最迥異,14次差異訪談成上線關鍵

最後的大挑戰,就是玉里分院本院的導入工作。與前兩個院區相比,玉里分院總床數高達2,000多床、員工總數近700人,不只規模大了8倍,更有著其他分院沒有的醫療特色,比如占大宗的精神科,以及中醫癌症照護、日間照護等服務。

經過前兩家院區的練兵,玉里分院導入時,除了辦理20場教育訓練,還針對精神科治療性社區的特色,花1個月時間,密集展開14場流程差異分析會議,比如精神科照護機構的流程調整、中醫癌症患者加強照護整合方案制定、精神疾病嚴重病人強制處置費用支付作業和毒品戒癮門診流程規畫等。

「因為玉里分院和其他分院很不一樣,所以需要交流訪談,把系統錯誤率降到最低,」趙建剛說。他們甚至派人實地拜訪臺南分院、嘉義分院,來參考新系統用於精神科的處理流程。不只如此,玉里分院更成立鳳林分院後臺,由有導入經驗的職員,來協助新系統的帳差檢視。

趙建剛從這3次分院HIS導入歸納出四大類的成功經驗,在教育訓練上,要監測全院教育訓練完成率,針對醫護開設特訓班,針對特色院區加重需求訪談。而在反覆測試上,則要透過多單位多次平行測試和壓測,來落實編碼資料的正確性,環境建置上也要掌握各分院編碼的完整性,指定維護專人,建立即時聯絡方式,最後則需向先行導入者取經,實地參訪或電話交流都很有幫助。

因為這些努力,玉里分院在2020年10月1日也順利上線了。趙建剛指出,這次HIS導入讓各分院不再陌生,不僅獲得知識,還有「一家人的革命感情。」

 北榮玉里分院重點作法 

 1  導入策略由小至大

 2  召集工作小組就地解決問題

 3  組成先導後臺

 4  展開流程差異訪談

資料來源:臺北榮總玉里分院,iThome整理,2021年2月


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