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臺中榮總

文章前半部報導在這裡:全臺榮總12分院大升級,3大成功關鍵作法深度剖析(上)

不只借鏡先行者經驗來完善導入計畫,臺中榮總身為總院,要把自家HIS導入全臺規模較小的12家分院,賴來勳比喻有如將「大衣服穿到小身體」,所以,在準備期間,中榮得先調整自家HIS才行。

大衣服穿到小身體,中榮HIS架構、編碼大瘦身

臺中榮總HIS瘦身的首要目標,是要降低伺服器的服務種類和數量。「由於中榮幾乎每個服務就用一臺伺服器,有些常用系統如門診系統,還用了3至5臺,甚至6臺來因應流量,但分院的服務量少,可能2臺就夠用。」賴來勳指出,第一步先把分院用不到的服務和功能拆解出來,精簡需要伺服器的服務種類,再減少伺服器數量,以這個方法來簡化HIS與伺服器需求。

不只IT要瘦身,醫療編碼也得瘦身。為達到全臺分院編碼的統一性,臺中榮總鎖定科別碼、藥品碼、衛材碼和治療處置碼,作為編碼整合重點。

但整合第一步,得先盤點12家分院編碼!由於編碼數量實在龐大,團隊不得不想出各種辦法,來簡化整合作業。比如,負責12家分院編碼整合的臺中榮總醫企室,在盤點物料碼時,捨棄數十年的資料,只取分院過去3年內用過的編碼來比對,降低資料補正的困難,讓各分院資料補正的完成度達92%。

又比如,面對高度複雜、難以比對的處置碼,臺中榮總先以自家常用的處置碼為基礎,再提供給分院比對。透過這個方法,再加上健保碼比對,臺中榮總將原本12家分院提出的33,540個健保項處置碼,去蕪存菁縮減至6,990項,大幅降低導入困難度。

用沙盒測試抓臭蟲、加速部署

準備期的工作不只如此,臺中榮總還有一套方法,來把關要提供給分院導入的瘦身版HIS的品質,也就是沙盒。

賴來勳解釋,沙盒是一個封閉環境,專門用來驗證程式的正確性和完整性。他坦言,最初沙盒是用來測試、分辨嘉義分院系統與臺中榮總系統,「因為嘉義分院許多系統與臺中榮總類似,如果不打造一個隔離系統,很難分辨兩者。」

中榮的導入沙盒設計,透過一個獨立的網路區塊,將新HIS系統和資料庫部署其中,IT人員再透過跳板機(Jump server)來使用沙盒內的資料庫,「必要時,我們還會拉一條實體線連接到沙盒網路區塊內,」將管理者的電腦也納入沙盒中,要來確保任何操作都在沙盒內進行。

後來,臺中榮總就用沙盒模式,來找出HIS程式部署到分院環境後可能遇到的問題 ,像是代碼不完整的影響、僅限單一院區運作等問題。

此外,他們還用沙盒來模擬HIS系統環境複製的可行性,做好快速部署的準備。比如在沙盒中,模擬每個伺服器和服務的命名、網路的切割、設定檔的位置等,「先來練兵,等到分院導入時,就可直接搬出去部署,」他說。

先種子、後擴散,嘉義分院先導上線打響第一槍

準備就緒後,就進入導入階段了。

團隊深知12家分院一次上線並不容易,於是在策略上,採取先導上線、擴大上線和全面上線三步驟。他們挑選北、中、南三區各1家分院,作為種子醫院,作為協助其他分院導入、擴大範圍的幫手。

不只如此,他們特別慎選上線時間。前臺中榮總院長許惠恒指出,分院上線時間皆選在假日,比如周六,而且要在凌晨0點0分準時上線,「如此才有足夠的緩衝時間,來因應突發狀況。」

實際上線是怎樣的過程呢?時間回到2019年2月27日,距離正式上線倒數2天,這場HIS導入接力賽的第一棒、中部種子醫院臺中榮總嘉義分院,準備進入最後階段。當天中午12點時,嘉義分院結束手邊最後的測試工作,開始將慢性長期住院病人資料轉檔。

隔天,2月28日中午12點,轉檔資料完成確認,各護理站開始預開3月1日後的醫囑,以便新系統上線後能快速銜接。當天下午4點,急性床住院病人資料開始轉檔,下午4點半完成確認,各護理站再次預開醫囑。

3月1日凌晨0點0分,門診相關資料開始轉檔,急診、住院、門診新系統正式上線,醫資學會顧問更擔任急診第一號病人,來實測新HIS系統的運作。那是臺中榮總印象最深刻的一晚,「中榮系統第一次出現在分院,現在回想起來還是會感動、激動,」賴來勳說。

以先導經驗停下腳步,解決痛點再出發

不過,這時臺中榮總停下腳步,回頭審視已完成的3家分院導入工作,檢視上線後遭遇的困難。為給予充足的時間,退輔會也將9月預定上線的臺南分院,延後至12月,空出3個月時間給臺中榮總和已上線分院,來重整HIS功能和導入工作流程。嘉義分院上線後,全臺分院導入計畫進入擴大上線階段,臺中榮總埔里分院和北區種子醫院臺北榮總新竹分院,相繼在2019年7月和8月正式上線。

在這段時間裡,臺中榮總發現一個問題,也就是對規模較小、地理位置相對較偏遠的埔里分院、新竹分院來說,常需處理偏遠地區或原住民就醫專案,而臺中榮總較少遇到這種情形,因此得重新調整HIS功能,讓分院更容易處理相關流程。

不只如此,北區率先上線的北榮新竹分院院長彭家勛指出,分院系統導入過程最大問題是,新環境的設定與新舊系統介接的衝突。因為臺中榮總HIS是在新架構下開發,但分院IT系統架構多已經老舊,所以,中榮HIS換到分院環境後,不斷出現難以預期的問題,已上線的3家分院歷歷在目。

後來,已上線的新竹分院透過不斷學習中榮新架構、參與3家分院上線作業和除錯,從這些經驗中,開發出一套IT系統相容性元件,也就是「新環境一鍵安裝包」,來給後續導入分院使用。甚至,他們還打造出一套經驗分享包,內建伺服器相關設定、HIS內權限設定分享、相關報表寄送、周邊設備介接,以及常見的相關問題立即解決方式建議等。這些工具,不僅減輕後續分院的導入負擔,更加速其他分院的上線過程。

就在調整程式的同時,臺中榮總也一併調整了導入工作期程,新增上線前工作評估指標和準備工作完成報告,讓總院和分院知道彼此已做好準備。

在賴來勳眼中,「上線前工作評估指標」更是後來能夠做到「1個月上線1分院」的成功關鍵,「這個指標,把關了分院5大導入準備工作,」分別是上線前教育訓練完成率、上線前編碼與設定資料完成率、上線前資料移轉完成率、上線前測試案例完成率,以及上線前各項導入準備工作完成率。

3個月重整後,臺中榮總在2019年底,將臺南分院核心HIS上線。

全面上線:1個月上線1分院,非核心系統也接續導入

而2020年,臺中榮總更以1個月上線1分院的速度,完成其餘8家分院的上線作業,包括中榮灣橋分院、北榮鳳林院區、北榮員山分院、北榮臺東院區、北榮蘇澳分院、北榮玉里分院,以及北榮桃園分院。

要達到如此快速的成就,還得仰賴一群堅實的導入夥伴。「分院不只是上線,」賴來勳指出,對分院來說,上線前需要輔導、上線當下需要協助解決問題,上線後也需要輔助申報作業,因此臺中榮總團隊過去一年來,一直提供「上線準備、正式上線、上線後申報,」的支援工作步調,不斷重複到最後一家分院完成導入。

當然,臺中榮總並非單打獨鬥,過程中還有各總院、各種子分院和各級單位支援,以及上級機關退輔會支持,才能順利將全臺榮總12間分院的核心醫療系統改造畫下句點。

接下來,他們繼續馬不停蹄地將臺中榮總非核心HIS,導入到分院中,涵蓋了電子病歷管理系統、藥品資料管理系統 、庫存/供應管理系統、採購訂單系統、出納和會計管理系統等,其中,藥品資料管理系統已經有7家分院完成導入上線。

回首導入工作,推動這次HIS整合的另一關鍵人物許惠恒表示,在新系統上線後一年來的服務病床數和門診人次,從原本只有臺中榮總的1,624床和187,089人次,擴展到包含12家分院共7,134床和408,109人次。「服務數量這麼龐大,一次出錯都沒有,可見中榮系統導入的嚴謹程度,」他驕傲地說。

整合加速開發力,還要形成生態系

回顧這些工作,賴來勳認為這項導入計畫不論在成本、凝結共識,還是應變能力上,都有不錯的表現。在成本上,臺中榮總因自行開發,支出才占預算的二分之一,而在共識上,退輔會和各分院皆全力支持導入計畫,也願意接受不同的操作流程。

更重要的是,這些系統由臺中榮總和廠商自行開發,對程式掌握度高,能快速排除問題。此外,系統正式上線前,每家分院都進行充足的平行測試,而且測試案例完成率都達90%以上,才能讓系統成功上線。

賴來勳指出,分院經過IT系統整合,就能快速因應政策變化;因為,只要臺中榮總先行調整功能,就能直接提供分院使用。未來系統在因應健保規範、行政院就醫優惠政策,或國家衛生政策時,就能快速執行。

為維持得來不易的整合力,去年11月,在退輔會協助下,臺中榮總也成立資訊系統整合維運中心,下設編碼整合組和資訊系統程式增修組,來維持編碼一致性和快速開發力。「以後新政策出臺時,我們開發完會直接上傳新版本,再由各分院下載安裝,」賴來勳說,透過這個方法,分院不需經歷漫長的委外開發,就能在第一時間享有最新的HIS功能。

而且,透過這次整合,臺中榮總未來也能將自家智慧醫療創新作法,輸出到其他分院,來提升分院競爭力。「最重要的是,我們要形成生態系,」賴來勳表示,分院可以共享經驗,如共享文件、程式共享、甚至可以邀請產業界加入生態系,來提高醫療發展。

 如果能重來一次,中榮IT關鍵推手 

 最想調整3件事 

臺中榮總資訊室主任賴來勳認為這項導入計畫不論在成本、凝結共識,還是應變能力上,都有不錯的表現。(攝影/洪政偉)

因為,這次導入第一家先導分院是嘉義分院,位於市區、規模較大,性質與臺中榮總相近,因此系統使用問題較少。然而,第二家和第三家上線的埔里分院和新竹分院規模較小、地處偏鄉,就醫民眾性質與臺中榮總和嘉義分院有所差異,因此這兩家分院導入上線後,系統需要配合較大幅度調整,退輔會也指示臺中榮總與已上線分院團隊,展開為期3個月的 PDCA 來調整系統。被問到如果能重來、會有哪些策略調整時,榮總12家分院IT大改造計畫的核心人物、臺中榮總資訊室主任賴來勳指出,也許可以先從小規模的分院開始導入,再往規模較大的分院去。

另一個賴來勳想調整的策略,則是設置管理中心,來維持總分院的制度、編碼和流程一致性。他坦言,雖然這次大改造統一了各分院的流程和編碼,但「很難說可一直維持下去,」因此需要一個獨立、專門的管理中心,來保持一致性。但他也指出,由於榮總屬公立醫院,在體制規範下,大概難以設立如此規模的組織。

最後一個想改變的策略,則是讓總院與分院提早參與,「提前至上線前150天(D-150)開始,」而非這次導入計畫的D-120。

如此一來,總分院能有更充裕的時間,來執行每一期導入工作;不過他也提到,如果提前至D-150開始,對一些分院來說,可能受限於預算而心有餘力不足。

 

榮總分院HIS大升級關鍵1:工作計畫表 

臺中榮總制定導入原則,其中之一就是導入上線工作計畫表。(圖片來源/台中榮總)

在導入期間,臺中榮總制定導入原則,打下日後導入成功的基礎。其中之一就是導入上線工作計畫表,猶如一本武林秘笈,詳細畫分導入前120天、90天、60天,以及後續新增的上線後60天、90天和120天工作項目,給各分院參考。

這些工作可分為前置作業、導入前、導入中和導入後,前置作業有21項,著重人力盤點、編碼盤點、架設基礎環境,比如,分院必須在上線日的前6個月,備妥所需軟硬體設備。而導入前作業有15項,聚焦於分院上線環境準備,像是教育訓練環境、平行測試、轉檔測試。

導入中有7項工作,涵蓋系統切換日的人員安排、周邊系統(如LIS、PACS)驗證,以及上線後1小時召開會議,來決議要復用舊系統還是繼續使用新系統。再來是導入後的6項工作,著重於周邊系統、硬體(如包藥機)、系統帳務的檢核。

在導入準備期中,分院得建置一份上線前檢核清單,涵蓋軟硬體、資料轉換和儀器等操作流程。還有分院教育訓練與考核,以及建立總院與各分院的快速聯絡管道,來即時因應緊急狀況。這些,都是導入成功關鍵的一環。


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