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幾年前,德國比勒費爾德大學(University of Bielefeld)邀請兩家公司負責人和兩位學者,參加經濟學系與商業學系主辦的一場著名聚會。其中一位企業家的車庫建造業務欣欣向榮,另一家則是烘焙機械公司。學者當中,有德國唯一一位諾貝爾經濟學獎得主萊因哈德.澤爾騰(ReinhardSelten),另一個就是我。

現場觀眾預期我們四人之間會出現理論與實務的激烈辯論,但結果出乎他們意料之外。我和澤爾騰都建議,取消大多數的商業課程,改教導如何在不確定的世界中做出成功的決策。學校教授通常都偏愛簡要明確的數學理論,不贊成我們的主張。這兩位企業家則是反對學校教授的看法,並捍衛我們提出的建議,覺得學校應該教一些有相關且有用的內容。

他們兩人都堅持,他們在MBA學生時代所學的一切,幾乎派不上用場。這兩位企業家是靠著相信直覺來累積財富,這些直覺通常很準。可是,這些問題在他們接受教育期間,除了被貶損之外,都沒有仔細討論過。

高層主管靠直覺來做決策?

為了了解商業界如何確實廣泛運用直覺,我訪談過大企業的經理、資深經理及執行長,其中有一家是全球頂尖的科技技術服務供應商。這家公司一直困擾於決策緩慢的問題,不論是公司內部或是與客戶做生意的時候。在獲得這家公司信任的某位高階主管協助下,我問他們多久依賴直覺做一次專業的決策,不管是個人獨自決定或是在團體中做決策。

我們確信這些受訪的主管來自各個層級,包括經理、部門主管、分公司集團負責人,以及董事會成員等。結果,沒有一個主管從來沒有靠直覺決策。另一方面,也沒有人聲稱總是靠直覺來做決策。從經理到董事會成員中,大多數的人都是回答大約有五○%的情況,是依賴直覺來做決策,這個比例高得驚人。但是,他們絕對不會在公開場合中承認這一點。

企業主管對直覺敬而遠之的三個理由

到底基於什麼樣的原因,讓主管對於他們的直覺敬而遠之?當問到這個問題時,有三個理由被一再提及:

一、大家預期的是合理的解釋,而非直覺。正如一位六十歲的資深經理闡述:「如果決策不是基於百分之兩百的事實,就得為了這件事而道歉,這是很簡單的道理。」另一個人的說法則是:「我們是一家高科技公司,領導階層期待看到的是數據和事實。」又或者是:「在決策制定之後,我需要加以解釋、說明。」

二、群體決策與直覺相互牴觸。許多決策是在委員會中集體做決定,而且需要為此辯護。行政主管往往很難直接說出「我有一個直覺」,並且說服其他人接受這樣的直覺。

三、沒有全盤考慮所有事實的深層焦慮。有些主管的回覆指出,沒注意到某樣事情的恐懼感,迫使他們繼續尋找更多的事實,而不是簡單地做決策。這些主管不像那些事後要提出合理解釋的人,覺得有壓力,因為他們一開始就不會聆聽自己內心的聲音。正如某位主管直截了當地說:「我對我的感覺缺乏信任。」

這些特定主管的行為是非比尋常的嗎?在第二項研究中,我訪談大型汽車製造商的五十位高階主管和董事會成員,這家公司的員工中,工程師占了很高的比例。我問這些主管一個問題:「回想一下你曾參與過的最後十個專業決策,有多少是靠直覺做決定?」沒有人回答從未靠直覺決策,也沒有人回答只有偶爾會依靠直覺。相反地,大多數的人(七六%)回應說,他們大部分的時候都會仰賴直覺決策,甚至有五個人表示,他們總是靠直覺決策。

相較於科技技術服務供應商的答覆,汽車製造商有比較多的人回覆靠直覺決策,可能是因為受訪的主管僅僅來自於管理階層中的兩個最高層級。

我所做的經理人研究,意味著層級愈高的主管,愈會仰賴直覺。然而,大多數的人表示,當他們必須向第三方證明、為決策辯護時,會隱藏自己的直覺,並尋找事後原因。在人員遴選及研發階段,談論直覺也許是可以接受的;除此之外,直覺是一個忌諱的話題。

隱藏直覺,反而有害企業!

諷刺的是,儘管直覺在商業界很普遍,但前程似錦的經理人在大學時代幾乎沒有學到與直覺相關的東西。相反地,大部分的人都被教導,做決策只有一種合理的做法,包括:確定所有可能的替代方案、所有可能的後果,估計每一個結果的效用,把每一個結果乘上發生的機率,並且選擇具有最高預期效用的替代選項。

問題是,現實的商業世界並不是這樣運作,而是需要良好的直覺反應。儘管如此,學生們可能知道直覺判斷,就像是視覺錯覺(visual illusions)一樣,都會騙人。後來,當他們在職場中根據直覺行事之後,他們不得不隱藏直覺,以免陷入一陣尷尬沉默的泡影中。

如我們所見,雖然大公司裡的專業決策,大約有一半是靠直覺做出來的,但如果經理人公開承認「我有一種預感」,那麼可能不會引起什麼迴響。在我們的社會中,直覺是啟人疑竇的。基於這樣的理由,經理人通常會隱藏自己的直覺,甚至不再聆聽內心的聲音。

善用領導人的「隨身工具箱」

資深經理人經常需要在高度不確定性之下,或是經過簡短的洽詢之後立即做決定,或是把決策分派出去。就他們的工作看來,傳統決策理論的幫助有限。

高層主管仰賴的經驗,往往是無意識的,而且符合直覺的定義。佛羅里達國際大學(Florida International University)前校長邁迪克訪談了經驗豐富的高階主管,他們直覺上使用的一些規則,直接跨過邊界,進入了有意識的狀態。這裡有三條經驗法則,都是一些執行長用來發展與維繫組織之用:

一、雇用優秀人才,並讓他們善盡職責。

二、分權管理,分散策略。

三、從內部拔擢人才。

權力下放的規則,有助於達到因受益於當地知識而做出更好決策的目標;同時藉由分散權力,可以提高應負權責。當巴西的歐德布萊克特建築公司執行長歐德布萊克特(Marcelo Odebrecht)應里約熱內盧市長之邀,協助完成二○○七年泛美運動會的場館設施時,這條規則就引導歐德布萊克特做出決策。由於前一家建商未能如期完成施工,在決定是否要甘冒風險,接下這個任務時,他靠著了解當地生態的公司主管,並讓這名主管做最後決定,結果順利完成興建合約,而且也提高了公司的聲譽。

最後,「從內部拔擢人才」的規則,可以確保人才能力沒問題,而且堅守企業價值觀。假設一個部門運作順利,那麼從內部提拔人才是一個令人信服的原則。但如果一個部門陷入困境之中,特別是因為內鬥所致,如此一來,這條規則可能不是正確的解決方案。這時候,從外部找來的人才,也許是更好的選擇。

並不是每一條規則隨時都可以派上用場,正如一把鐵鎚也不見得適用於所有居家修繕工作。就因為這樣,每一個CEO都需要有各式各樣的「工具」。(摘錄整理自第六章)

 

機率陷阱(Risk Savvy)

捷爾德.蓋格瑞澤(Gerd Gigerenzer)/著

廖育琳、陳雅莉、陳松筠/譯

商周出版

售價:360元

 

作者簡介

捷爾德.蓋格瑞澤(Gerd Gigerenzer)

德國馬克斯普朗克人類發展研究院總監(Max Planck Institute for Human Development),並於世界各地演講關於風險的議題,對象從學齡兒童到專業醫師、銀行員與政治家皆有。曾獲無數獎項,包括1991年美國科學促進協會行為科學研究獎(AAAS Prize for Behavioral Science Research),和2002年德國年度科學書籍獎。


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