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密蘇里州的急性病症照護醫院「聖約翰地方健康中心」有一個手術室的問題。每年這裡的三十二間手術室要進行超過三萬次的手術,手術房的排班不是件容易的事;往往班表都是排得滿滿的。

在2002年,醫院的手術室使用率達到100%。因此當急診出現時──大約占了全部工作量的20%──醫院就不得不調整原先早已排定的手術。「結果就是醫院人員有時候半夜兩點鐘還在進行手術,醫療人員經常出現臨時加班的情況。」這是接下來發生的重大事件總結調查報告裡的一段話。

這是匱乏的經典案例:要做的手術比手術房還要多。聖約翰醫院陷入了匱乏陷阱。醫院的手術進度落後,因為進度落後,它必須重新安排手術班表,犧牲睡眠和工作的規律時間,甚至效率也變得更差。

在這種環境下試圖重新調整可能要付出很大的代價。而且,至少在短期內,這些努力可能讓匱乏的情況更加惡化,因為原本已經不足的經費有一部分要「浪費」在重新調整的工作上。醫院就像是工作超過負荷的人,認為調整太花時間,一方面也是因為工作超過負荷的人已無法想像額外的──而且是很花時間的──往回退再重新組織的任務。

但是聖約翰醫院必須想出辦法。醫院的行政部門找來了醫療改進研究院(Institute for Healthcare Improvement, IHI)的顧問用數據分析的方式研究問題,不需把焦點完全擺在醫院日常的壓力上。他提出了一個有點讓人意外的解決方法:把一間手術室空出來。聖約翰醫院的一般與創傷外科醫師肯尼士・拉森(Kenneth Larson)的反應一如你會預期的,他回憶自己當時的想法:「我們已經夠忙了,他們還要從我們這邊拿走一些東西。簡直是瘋了。」

不過這項建議背後的寓意深遠,它的邏輯對匱乏的管理是很有啟發的。從表面上看來,聖約翰醫院缺的是手術室。不論如何調整班次都不能解決問題。不過如果你再深入一點看,它所缺的東西其實有點不大一樣。外科手術有兩種:事先排定的和臨時增加的。目前的情況是,事先排定的手術已經佔滿所有的手術室。臨時增加的手術,當它們出現時(總是會出現!)就需要重新安排班表。為了配合緊急狀況調整已排定的班表需要花費成本。有些是財務上的──加班工時──而有些可能是醫療上的──出現更多疏失。不過有一部分是在效率上的成本。讓人們在沒有事先預期的情況下加班會比較沒有效率。他們工作的表現無法那麼流暢,手術的時間也會花得更久。

不需為急診手術而重新調整班次──每個人可按既定時間更有效率地完成──那就會有足夠的手術室可以處理所有病例。手術室真正的匱乏並不是在於缺少手術的空間;而是在無法調整配合急診手術。在聖約翰醫院的例子裡,問題並不是醫院的手術室「太少」。而是當急診手術出現時,排列緊繃的空間需要為它而調整,隨後又需要追趕落後的進度。

「大家都認為未事先排定的手術是不可預期的,所以預留一間手術室當備胎在空間運用上非常沒效率,」主導這項計劃的緊急創傷中心副院長克里斯蒂・丹普西(Christy Dempsey)如此說。從結果看來,「臨時增加的」或「事先未預期」的手術這個詞本身就會造成一些誤導:這個說法意味著這些手術是無法預測的。當然,每一個個別的手術都不可能預先知道,但是會有這一類手術的出現,就像窮人或是忙碌的人會遇到臨時變故一樣,卻是事先大可預期到的。永遠會有「事先未預期」的手術持續出現。為何不把一間手術室空下來,專門用在未事先排定的病例上?如此一來,其他的所有手術室都可以安排妥當而且不受意外突發事件所阻礙,而所有未事先排定的手術則可以在特別指定的房間進行。

它奏效了。一旦有一個手術室專門只用在急診手術,醫院外科手術的處理病例增加了5.1%。在凌晨三點鐘之後進行的手術減少了45%,而醫院收入也增加了。這項試驗只進行了一個月,醫院就決定永久採納這個辦法。在之後的兩年,醫院每年外科手術容納量增加了7%到11%。

事實上,當醫院開始感受到改變的好處,其他的洞見也會隨之出現。外科醫師過去傾向於把手術安排在一周的頭幾天,以避免術後的治療會落在週末的時間,這個做法也讓預排的手術出現每天數量不大平均。這種不平均的現象在沒有緊急手術做為掩護時,就變得透明無所遁形。不久之後,聖約翰醫院開始將預排手術平均分配在一周的每一天,因此做出了更多的改善。

被忽略的寬鬆

聖約翰醫院的例子說明了匱乏陷阱一個很基本的觀念。醫院原先體驗的手術室不足實際上是欠缺寬鬆。許多制度需要寬鬆才能運作良好。過去捲帶式的錄音機需要多留一點空白帶以確保錄音帶不會斷裂。咖啡磨豆機如果裝得太滿就不能開動。鐵路在七成以下的載客量運輸情況最好;交通堵塞是缺乏寬鬆所造成。在原則上,如果一條公路的承載量達到85%而所有人都以同樣速度行進,所有車子都很容易可以維持一定的行車間隔。但如果有一輛車稍微加速隨後又需要剎車,在他後面的車子也都需要剎車。結果大家速度減慢太多了,由於降低車速總是比重新加速要容易一些。這個小小的意外變故──有人稍微脫離正確的速率踩了剎車──會相當程度減慢交通的流量。再增加幾個變故,交通會陷入停擺。85%的汽車承載量有足夠的公路可以行車,但是卻沒有足夠的寬鬆來吸收一些小小的變故。

但是,對寬鬆更需要了解的人,偏偏一再低估寬鬆的重要。

當需做的事情眾多時典型的衝動就是把它們安排打包得更密實一些──盡可能密實,讓所有東西都能容納進來。這時如果打包得不夠密實,你心裡可能就會感覺做得不夠。在實際上,當效率專家發現工作者手邊有「沒用到的」時間,他們往往開始要這些工作者「更有效率地」運用時間。不過其結果可能是寬鬆不見了。當你安排很緊密時,在路上塞車困在車陣裡面,對其他人而言也許只是些微的不快,對你卻可能造成行程表上的大騷動。你要做第一件事的時間已經遲了,由於中間沒有緩衝,所以又影響到了第二件事,接著第三件該做的事也要往後延。你最後別無選擇只好把今天緊密安排的行程之一延到明天,當然能否延後還要看你第二天的行程表原本是否「有效率地」緊密安排了,這不斷往後推遲的代價相當高昂。聽起來很熟悉嗎?當然了。你低估了寬鬆的價值。一點點最微小的差錯都會變成你應付不了的任務,而從明天的預算裡借貸需要付出高額的利息。

我們沒能夠製造出寬鬆的原因,在於我們專注在現在必須做的事而沒有多考慮所有可能在未來出現的事。現在是即時而清楚,未來可能的事既不是那麼迫切也較難以設想。當未可捉摸的未來突然成為迎面而來實際可觸的現在,寬鬆成了一項奢侈品。畢竟它正是你自己原本覺得無力負擔的東西。你該怎麼做?是否該在行程表上留出空檔,比如說週一和週三的下午三點到四點鐘,以防萬一有未事先預期的事情出現,儘管你覺得你想做的事情太多時間又太少?確實是該如此。就像你會為一段三十分鐘路程的距離,預先安排四十分鐘的開車時間,或是像你從每個月固定家用的錢裡先抽出一些做臨時應急的基金。在面臨匱乏時,寬鬆是一項必需品。但我們往往忘記把它規劃進入。當然,大致上這是因為匱乏導致這個念頭變得難以設想。(摘錄整理自第九章)

 

匱乏經濟學(Scarcity:Why having too little means so much)

森迪爾.穆蘭納珊(Sendhil Mullainathan)、艾爾達.夏菲爾(Eldar Shafir)/著

謝樹寬/譯

遠流出版

售價:340元

 

作者簡介

森迪爾‧穆蘭納珊(Sendhil Mullainathan)

美國哈佛大學經濟學教授,曾獲頒麥克阿瑟「天才」獎,對於「行為經濟學」的著迷已經到了廢寢忘食的地步,並將「行為經濟學」應用在現實中,協助創立了非營利組織ideas42。

 

埃爾達‧夏菲爾(Eldar Shafir)

出生在以色列,長居美國,任教於美國普林斯頓大學,開設決策、認知科學與行為經濟學的課程。他是ideas42的共同創立者兼科學總監。


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