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請你回想在過去的職場生涯中,最讓你樂在其中的一次工作經驗。那次經驗為什麼讓你樂在其中?答案再簡單不過,「挑戰」。良好的工作經驗通常伴隨著某種程度的挑戰。

現在,請再回想那段期間,特別令人愉快的回憶。就像錄影一樣在你腦海中播放,也許是一場會議、一段閒聊、通宵熬夜,或熬夜後的早餐。假如你也像我們一樣,這些回憶既鮮明,又出乎意料地完整,那你甚至還能聽到當時的聲音,以及每個人所講的話,還可以看到大家臉上的表情,整個情境依舊清晰。現在,請將腦海中的錄影凍結,仔細檢視停格的畫面,挑戰在哪裡?我們敢打賭,這段回憶裡根本沒有挑戰,就算有,也只是遠處背景的一部分。

最令我們回味無窮的,是前景部分的團隊互動,當一群人結合成一個有意義的整體時,整個工作的本質便大為改觀。這份工作的挑戰相當重要,然其重要性並不在於挑戰中或挑戰本身,而在於它使我們一起專注於某些事物。挑戰是促成我們同在一起的媒介,最佳工作小組的成員總能樂在其中並發揮到極限,團隊互動就是一切,這是使人堅持下去、全力以赴、克服艱難的原因。

當團隊結合在一起時,人們的表現會更好,也會擁有更多樂趣。

一加一大於二

在職場上,我們往往會濫用團隊一詞,把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊,他們彼此對成功的認知都不一樣,也感受不到任何團隊精神,總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結(jell)現象。

凝結團隊的概念

一支凝結的團隊,就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果,同樣值得一提的是,他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的。有時,即使公認為超級無聊的工作,凝結的團隊也照樣能樂在其中。

團隊一旦開始凝結,成功的機會便大幅提升,而且在追求成功的道路上勇往直前,管理這樣的團隊儼然是一大樂事,你大部分的時間只是在幫他們清除障礙,把路開好,免得旁人礙手礙腳:「他們來啦,各位,請讓開點,抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們,他們顯然也不需要加油打氣,他們本身就充滿幹勁。

之所以會有這樣的效果,說來並不複雜:團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。(想想運動團隊:沒目標它還能存在嗎?)團隊在凝結之前,其中的成員或許各自擁有不同的目標,但逐漸凝結之後,他們都會接受共同目標。企業目標之所以格外重要,便在於該目標對團體的意義,即使目標本身對團隊成員來說可能是任意的(arbitrary),他們還是會精神抖擻地盡力達成。

過分樂觀的管理

有些經理人可能受不了前面的論點,他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感,為什麼要在這上頭煞費苦心呢?畢竟,員工如果夠專業的話就該接受老闆的目標,這也是受雇條件,這才配叫專業呀。

相信員工會自動接受組織的目標,正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程其實都相當複雜,例如,某個你所認識的資料庫專家卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊、或當地教育委員會的委員,你不會覺得這有什麼好驚訝的,他在扮演這些角色時,總是會做出設想周延的價值判斷。如果他來上班時不再做價值判斷,那才令人驚訝呢。他會的,他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們會持續密切觀察組織的目標,而其中大部分都會被認定為專制、任意的目標。

身為老闆,此時陷入了兩難局面:你或許接受了企業目標(以低於75萬美元的預算,在明年四月前完成專案),而且是心悅誠服地接受,然而,你的部屬可沒那麼熱中。你很失望,他們的冷漠對你來說可能有如背叛,不過,等等,你自己對企業目標所抱持的強烈熱情,有沒有可能是源自於專業以外的部分?你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段,好讓企業目標變成你的目標?若達成公司的使命,肯定會為你帶來更多權力與責任:「今天是阿魯巴專案,明天就是征服全世界!」組織裡所有更高的職位對每一位管理者都非常管用,都可以誘使個人接受企業目標,唯有最下層,也就是真正執行工作的人,這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外,沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。

假如你任職於搶救鏢鱸(snaildarters)基金會、第一費伯羅尼聖潔教會,或所有成員因共同信仰而緊密結合的任何組織,或許還可以倚賴組織目標對他們的天生吸引力,其他的就算了吧。當最高經營委員會自己興致勃勃地想擴大利潤時,相同的目標對基層的一大群人卻微不足道。「巨石文化公司利潤衝上十億,嗯,為公司締造驚人的一季」。哦,好睏Zzzzzzzz。

系統的建立是一種任意性的目標,但團隊接受了,團隊正是圍繞著這個目標而形成的。從凝結的那一刻起,團隊成員付出心力的真正焦點就是團隊本身,身在團隊,為的就是要一起追求成功,以及達成目標的喜悅,只要在一起,隨便什麼目標都行。要求他們把對專案的注意力轉移到公司利潤上,不會有任何幫助,反而會使成功變得微不足道,並且失去意義。

凝結團隊的特徵

凝結團隊誕生時,有一些顯著的徵兆,最明顯的就是低離職率,在專案期間,工作已明確正在進行,事情沒有做完,團隊成員不會想去其他地方。原本很重要的事物(金錢、地位、升遷),到了凝結後卻變得不再那麼重要,人們當然不會為了多一點點薪水這種老掉牙的理由而離開團隊。很遺憾,經理人對這般突顯自己成功的徵兆通常都沒有感覺,連離職率快要他的命了都無動於衷,對低離職率就更沒什麼好理的了。

凝結團隊通常有強烈的認同感。團隊成員可能有固定的口頭禪、許多共同的玩笑,可能有明確的團隊活動的地方,可能會一起吃中飯,或下班後一同去酒吧裡鬼混。

好團隊也會有優越感,團隊成員自命不凡,自認比世人優秀,他們趾高氣昂、以霹靂小組自居的態度,惹得團隊以外的人很不高興。

凝結團隊通常認為產品共同擁有,參與人員喜歡把自己跟大家的名字一起放進產品,或成為產品的一部分,每個人都熱中參與同儕審查,接近完工時,也會用產品圖片來布置團隊空間。

凝結團隊的最後一項特徵,就是明顯樂在其中。凝結團隊就是令人感到很健康,互動輕鬆、自在而溫馨。

團隊與派系

當讀到凝結團隊自成一國,而且有點睥睨全世界的味道時,會惹得你渾身不自在,別擔心,不是只有你有這種感覺,我們幾乎可以聽到你的心聲:「等等,這些稱做一支『團隊』的傢伙,或許應該叫『派系』才對,團隊是很好,但派系不是應該盡力避免的嗎?」

團隊與派系的不同,就像微風與冷風的差別,兩者都有相同的意思:都是「冷氣流」。如果冷氣流令你舒暢,就叫做微風,若很惱人,就叫做冷風。兩者字面意義相同,理解出來卻大不相同。同理,團隊與派系的字面意義相同,理解出來卻大不相同,一支緊密結合的凝結工作小組,令你欣賞,就說團隊,令你倍感威脅,就說派系。

害怕派系是缺乏安全感的症狀,越缺乏安全感,對派系的想法就越畏懼,原因就是:經理人通常不是真正的團隊成員,所以,將經理人排除在外的情感,會強過將之納入團隊的情感;團隊內部的情感,會強過團隊與公司之間的情感。還有令人畏懼的是,緊密結合的團隊可能會帶著他們的活力與熱情一塊投效敵營。基於這些原因,缺乏安全感的經理人視派系為威脅,這些經理人還比較喜歡跟一群長相一樣、可替換、彼此無關的制式塑膠人一起共事。

凝結團隊或許自視甚高、自給自足、令人討厭、又排外,但跟任何可隨意替換與拼湊的人相比,他們更有助於經理人達成真正的目標。

團隊殺手

現在開始腦力激盪:找出「促使團隊形成必須做的六件事」。還是很難。於是,我們從尋找促使團隊形成的辦法,轉為思考讓團隊形成不了的辦法。把這些手段集結起來,成為一套策略,我們稱之為團隊殺手(teamicide)。以下就是團隊殺手的簡單一覽表:

● 防禦性管理

● 官僚作風

● 實體隔離

● 時間分割

● 產品的品質降低

● 虛假的最後期限

● 派系控制

這些手法中,有些非常眼熟,它們正是各家公司一直在做的事。

防禦性管理

身為經理人,在面對大部分的風險時,採取防禦姿態相當合理。假如工作時所使用的裝置經常故障,你就得做好備份;假如客戶老是猶豫不決,你就得費心敲定產品規格;假如承包商傾向「忘記」承諾,每次和他們開完會你就得發布會議紀錄。

但是,只有一個地方,採取防禦態度一定會遭到反效果:你無法針對無能的部屬,事前採取防護措施。假如員工無法應付手邊的工作,你就註定會失敗。當然,要是這些人真的不適任,你就應該另覓新人;但是你一旦決定與這支團隊共事,最好的策略就是信任他們。任何防禦性手段,無論怎樣保證成功,都只會把事情弄得更糟,短期內或許可以讓你安一下心,但長期而言將不會有任何幫助,還會扼殺所有促成團隊凝結的機會。

一天,當我向一個專案團隊發表編號9B顧問演說時,我發現自己正在譴責他們,因為他們對某個新系統所提出來的概念,並沒有取得客戶的同意。他們全都面露慚色,其中一人終於說話:「我們都同意應該讓客戶先看過這個東西,但我們老闆已有嚴格規定,未經他的許可,任何東西都不得對外展示。」她繼續解釋,老闆忙到應接不暇,公文匣堆滿了幾個月的工作,他們又能怎樣?只好背地裡做下去,儘管明知最後展示給客戶看時,他們所做的大部分都通不過客戶的檢閱。──李斯特

這位老闆不相信自己的部屬,擔心部屬會向客戶代表展示錯誤的東西,擔心部屬的錯會牽連自己,只有自己有能力做判斷,其他人統統不可靠。

假如你就是這位管理者,當然會覺得自己的判斷比底下的人好,你經驗較多,標準也較高,這正是由你來當管理者的緣故。

專案裡的每一個階段若是沒有你的介入與判斷,他們就可能會出錯,但那又何妨?就讓他們犯錯吧,你又不是不能推翻決定(並不常),或再對這個案子下達特別的指示。然而,要是部屬認知到自己連一點錯都不能犯,這就等於是清楚而明確地傳達出「你不信任他們」的訊息。沒有比這個訊息更能阻礙團隊形成的了。

大部分管理者都自認為很清楚何時該信任部屬、何時不該,但根據我們的經驗,有太多管理者都搞錯了不該信任部屬的時機,他們所遵循的前提就是,只要部屬能正確地執行,或許可以讓他們完全自治。這根本無助於自治。唯一有意義的自由,就是有自由用不同於上司所用的方法來做事。此一概念廣義來說也成立:擁有做對事情的權利(在你上司眼中或政府眼中是對的)並不重要,唯有擁有做錯事情的權利,才能讓你自由。

最明顯的防禦性管理伎倆,就是頒布方法論(「我的部屬已笨到沒有方法論就做不出任何系統」),以及管理者的技術干預,這兩點到頭來都註定要失敗。此外,它們也是最直接有效的團隊殺手,一群不被信任的人,不會有什麼意願聚在一起成為緊密合作的團隊。

產品的品質降低

這裡用的標題很好笑,沒有人會談品質降低的產品,他們談的是成本降低的產品,但這兩者通常導致相同的結果。一般採取縮短交付時程的做法,都會導致產品品質降低,而產品的最終使用者向來也贊同這種取捨(犧牲一點品質,以換取提早交貨,或更便宜的產品),但是,這種妥協對開發人員來說相當痛苦。他們的自尊與工作樂趣深受打擊,因為他們必須打造一個品質顯然低於他們能力範圍的產品。

降低品質很快就會使即將建立的團隊認同感破壞殆盡,開發次級品的同事甚至懶得看彼此一眼,在他們身上找不到共同的成就感。

虛假的最後期限

緊迫的最後期限有時會讓人氣餒,不過,如果最後期限雖緊迫但並非不可能達到,對團隊來說,就可能是一個令人愉快的挑戰。至於一點幫助都沒有的,就是虛假的最後期限,當管理者喊著「我們絕對要在X月X日之前完成」,團隊成員幾乎都不自主地翻白眼,這種狼來了的把戲,他們早就習慣了。

再談團隊殺手

我們(在寫第一版的時候)原以為上一章提到的七種團隊殺手已涵蓋了所有可能性,不料還是漏了重要的兩種。跟原本那七種一樣,這兩種在我們這一行也很常見,其中一種已非常普遍,連小型的新興產業都很風行……

該死的海報和獎牌

大部分團隊殺手所造成的傷害都來自於徹底貶損工作,或貶損從事該工作的人。欲催生團隊則靠一般常識,強調工作的重要性,強調把工作做好是值得的,其中,好這個字很關鍵:團隊會自動自發設定並堅持一個令人引以為傲的工藝標準。所有團隊成員都很清楚,工作的品質對組織至關重要,但團隊會採取更高的標準以示與眾不同,缺少這層內涵,這群人就只是一群人,不是真正的團隊。

為能了解其中的糾葛,請想像掛起一張價值150美元的加框海報,鼓勵員工「品質乃第一要務」。喔,是啊,我們還沒想到這一點耶,噢不,長官,我們還以為──直到這張棒呆了的海報出現之前──品質是第二十九、第一百一十七,甚至是企業價值排名更後面、可能還不及於挖耳垢或垃圾分類的事情,但現在我們知道了,謝謝。

激勵士氣的裝飾品不但做作,讓大部分的人起雞皮疙瘩,還會對健康的組織造成傷害。

加班:料想不到的副作用

根據我們的經驗,超時工作的正面效果總被過分誇大,而負面衝擊卻幾乎遭到忽視。負面衝擊其實很具體:出錯、油盡燈枯、離職率上升,還有補償性的「打混摸魚」。在本小節中,我們要探討加班的另一個負面效果:殺死健全的工作團體。

想像一支凝結良好的團隊所負責的專案,你和同伴們正創作出優秀的工作成果,進展的速度連自己和老闆都非常驚訝,你們知道這是團隊凝結所發揮出來的神效,使得整個團隊的產能超過了個人生產力的總和,但這還不夠,老闆已承諾六月就要交貨,照目前的速度根本辦不到。

看來得加一點班了,對吧?你把團隊切到高速檔,每週多工作幾個小時(而且照樣維持在高速運轉),連禮拜六也可能要來上班,唯一的問題是:有一位團隊成員──姑且叫他亞倫──就是無法和其他人並肩作戰,他太太已經過世,所以必須獨力照顧年幼的兒子,每天下午五點一刻就得到托兒所接孩子,可想而知,週六、週日是他唯一能跟兒子好好相處的時間,不容剝奪。

嘿,沒關係,你想,大夥可以幫亞倫做。我們都能理解,你們當然也是……但這是在一開始的時候。

然而,幾個月後,其他人開始告急,每個人的禮拜六都砸進去了,甚至賠上了大部分的禮拜天,每週工作六十幾個小時,這個情況持續得比你想像的還要久,到了這個關頭,亞倫還是每週工作四十個小時,終於有人說出了眾人的心聲:「我受夠了做亞倫那一份工作。」

無論如何,長期加班是降低生產力的做法,多出來的工作時間總會被不良的副作用給抵銷掉,就算你認為團隊不致於瓦解亦然。當你打算動用團隊成員不同的加班能力時,這麼做往往會摧毀團隊,更加證明了團隊不應該加班。

大部分經理人多少都曾懷疑過加班的效用,需要大量加班的專案也不能彰顯經理人的能力與天份,但無論如何,他們終究認同或鼓勵了加班的做法。怎麼會這樣呢?知名顧問與作家傑瑞.溫伯格(Jerry Weinberg)的答案是:最好不要為了如期完成而加太多班,即使那是一個當你無法如期完成時可以卸責的藉口。(摘錄整理自第四部)

 

最明顯的防禦性管理伎倆,就是頒布方法論,以及管理者的技術干預。它們是最直接有效的團隊殺手,一群不被信任的人,不會有意願成為緊密合作的團隊。

 

Peopleware:腦力密集產業的人才管理之道(增訂版)

湯姆.狄馬克(Tom DeMarco)、提摩西.李斯特(Timothy Lister)/著;方亞瀾、錢一一/譯

經濟新潮社出版

售價:420元

 

作者簡介

湯姆.狄馬克

Tom DeMarco

他的寫作主題,涵蓋了開發方法、組織功能與組織功能失調,至今已是九本書的作者或共同作者,此外,他還出了兩本小說(包括《最後期限》)和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專家證人(expert witness),偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。

 

提摩西.李斯特

Timothy Lister

他定居在曼哈頓,全副心力都花在顧問、教學和寫作上。除了《Peopleware》,他與湯姆.狄馬克還合著了《與熊共舞--軟體專案的風險管理》。


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