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進入Google初期的某天,羅森柏格(註:Google前產品部資深副總)和Google的一名工程師交談,這名工程師很納悶為何羅森柏格總是立即回覆電子郵件,並且把他的回覆傳遞給這麼多Google人。這名工程師很失望地看到羅森柏格的工作優先順序本末倒置,覺得一個人可以如此快速回覆電子郵件、廣發資訊,必定是不夠忙碌。這名工程師相當不悅地告訴羅森柏格:「你真是昂貴的路由器!」這句話可以當成一種挖苦的表示,但羅森柏格把這句諷刺當成一種恭維。

溝通:當個超優質的路由器

如今,最有成效的領導人不會私藏資訊,他們會盡所能地分享資訊。(比爾.蓋茲在1999年時提到:「力量不是來自保留知識,而是來自分享知識,一家公司的價值觀和獎酬制度應該反映這項觀念。」),領導的目的是使全公司每天、每個時刻的資訊流通達到最佳化。這需要一套完全不同的技巧。

多年前的那天,羅森柏格回答那位工程師:「如果我只是一個非常昂貴的路由器,我會努力當個超優質的路由器。」如何成為超優質的路由器?對資訊預設開放,再設定有挑戰難度的公開目標,讓它們經常無法達成,然後在有疑問時,討論你的歷程。

預設開放

你的預設模式應該是分享所有資訊。這裡以Google的董事會報告為例。施密特擔任執行長時開始一個延續至今的流程。施密特的團隊每季製作向董事會提出的事業經營狀況深入報告,其中有一個書面文件(給董事會的信),裡頭滿是事業和產品的資料與洞見,以及產品線領導人(掌管搜尋、廣告、YouTube、安卓系統等各種產品領域的高階主管)在董事會會議中使用的數據及圖表投影片。

當然,這些資訊大多不能公開使用,但我們做了一件不尋常的事:在董事會會議結束後,我們把這些資料提供給全體員工。施密特把在董事會會議中使用的那些投影片也拿來在公司全員會議中使用,給董事會的信也是以電子郵件發送給Google所有員工。

對資訊預設開放並非僅指分享董事會報告內容,我們致力分享幾乎所有東西,例如:公司內部網路Moma包含近乎所有即將推出產品的相關資訊,還有每週全員會議上,由即將推出產品的團隊做產品大致的功能說明,正在開發中的酷東西也會有完整展示和螢幕截圖。

在Google公司,你想對任何一位同仁的工作內容有更多的了解,可以上公司內部網站Moma閱讀他們的季績效目標,這資訊並非只有每個人的職務頭銜和職務說明,還有他們以第一人稱說明目前正在研究和關心什麼,這是了解他們興趣內容的最快速途徑。

現任執行長佩吉和前任執行長施密特一樣,每季張貼他的季績效目標,並在主持全公司會議時討論它們,各產品及事業領導人也陸續上台談每一個人的季績效目標,以及這個目標對團隊的意義,並且對他們上一季的目標表現與進展自己打分數。

會議結束後,員工在訂定自己的季績效目標時,他們很清楚公司這一季的優先要務是什麼,這有助於維持團隊間的結盟,甚至在組織規模擴展得很大時亦然。

了解細節

有時候縱使你詢問正確的問題,也可能難以獲得確實的細節。施密特擔任Google執行長初期,有一天佩吉和布林對工程部的一些問題和一些領導人處理這些問題的方式非常不悅,施密特聆聽他們述說一會兒,就會插嘴:「噢,我跟他們談過,我告訴你們他們在做什麼」,接著他敘述那支團隊的情形。佩吉聽了幾句話後插話說:「不,他們不是在做這些,我告訴你他們在做什麼」,佩吉接著述說幾件事,施密特很快就發現,佩吉說得沒錯。施密特說的是細節,佩吉說的才是真相,施密特是見樹不見林。

怎麼會發生這種情形呢?施密特聽的是經理人的說詞,那些經理人竭盡所能地控管向上供輸的資訊(他們可以在向傳輸資訊和向下傳遞資訊雙管齊下,隱瞞部分資訊,那些擅長合理化否認的中階經理人很嫻熟這種技巧)。但佩吉聽的是工程師的說詞,不是直接聽他們的陳述,而是透過他執行的一項聰明工具:片段報告(snippets)。片段報告的內容包含一個人在一星期內所做的最重要活動,但使用很簡短、簡明扼要的格式,幾分鐘就能撰寫或彙整完畢(用一個文件或電子郵件)。

跟季績效目標一樣,片段報告張貼在公司內部網站Moma上供所有人觀看,多年來,佩吉都會收到工程和產品領導人每週的片段報告摘要,使他總是能夠從中看到真相。

讓大家說出真相

我們有幾點建議,可以使員工更容易向主管說出糟糕的實情。在推出一項產品或新特色後,我們要求團隊進行事後檢討,所有人一起討論哪些部分做對了,哪些部分做錯了,並把這些檢討發現張貼出來給大家看。這類事後檢討最重要的成果就是流程本身。絕對別錯過任何一個倡導開放、透明、坦誠溝通的機會。

另一個例子是每個星期五的全員會議。由佩吉和布林主持的這個每週全員會議必定有一段百無禁忌的問題與回答,但隨著公司規模成長,會議這部分變得愈來愈難管理。於是,我們發展一個名為「多莉」(Dory)的系統,不能或不想親自詢問問題的員工可以把問題提交到多莉系統上,其他人可以投票表達這是不是一個好問題。一個問題獲得支持的票數愈高,排名就愈高,一些較艱難的問題往往獲得很多支持。在全員會議上,員工在多莉系統裡提出的問題被顯示在螢幕上,佩吉和布林不能挑選他們想回答哪些問題,他們必須依照得票數高低順序逐一回答,不分問題的難易程度。多莉系統讓人人可以直接向執行長及團隊提出最艱難的問題,其眾包(crowdsourcing)的性質會使蹩腳問題減至最少。至於問題回答得好不好,就以比較低科技的形式來判決:全員會議的與會者持有紅色和綠色牌子,如果他們覺得一個問題沒有獲得充分回答,他們可以舉起紅色牌子。

準備不同的溝通劇本

身為企業領導人,你要跟一些人溝通,包括員工、上司、董事會及顧問、顧客、事業夥伴、投資人等。針對每種情境準備最有效的溝通劇本對你會有幫助。以下是我們的溝通劇本。

一對一會議:核對雙方的溝通事項清單

比爾.坎貝爾曾建議我們一個很實用的一對一會議(經理人和部屬定期一對一會議)方法:經理人應該列出自己想在會議中和部屬討論的5件要事,部屬也應該這麼做。開會時兩相比對,通會發現,雙方的要事清單中至少有一些相同項目。任何一對一會議,雙方的共同目標應該是解決問題,如果經理人和部屬分別察覺出的首要問題清單當中沒有相同的問題,也沒有應該共同解決的問題,就代表存在其他更大、嚴重的問題。

(本文摘自天下雜誌出版《Google模式》P.233-P.258)

 

Google模式:挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯

艾力克‧施密特(Eric Schmidt),強納森‧羅森柏格(Jonathan Rosenberg)/著;李芳齡/譯

天下雜誌出版

售價:420元

 

作者簡介

艾力克.施密特

Eric Schmidt

2001年至2011年期間擔任Google執行長,把Google從一家矽谷新創公司發展成全球的科技業領先者,年營收超過550億美元,在全球40多個國家設有營運據點。施密特現任Google董事會執行主席。

 

強納森.羅森柏格

Jonathan Rosenberg

2002年進入Google,負責管理公司的消費者、廣告客戶,以及事業夥伴產品設計與發展,這些產品包括搜尋、廣告、Gmail、安卓系統(Android)、應用程式、Chrome。強納森目前為Google執行長賴利.佩吉的顧問。


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