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管理階層的工作是設計及執行可支援企業達成目標的體系。管理者們必須小心地在個人自由及公眾利益之間取得平衡、讓人員參與平台的決策,以及隨時調整體系,讓企業的新陳代謝溫度維持在正確良好的狀態中──過冷的溫度會讓企業流於僵化的官僚作風;太熱又會讓公司分裂成無政府主義狀態,陷入混亂之中。

管理的目的,在於設計和執行能讓組織有效率實現目標的系統。假設領導者能有效地讓企業專注於做對的事,那這會比專注在管理上,以確保企業的設計和組織能盡可能地做好這些事來得更好。管理的目的應該是設計和執行支援工作的平台。

管理,就是支援系統

請注意「支援」這個詞。在早期工業時代,關鍵字是「組織和監督」,但在網際網路思維企業中,重點是支援。管理系統需要的功能不像傳統的命令──指令系統所需要的功能,而是要更像一座城市,讓你可以經由設計建築和環境的方式,創造邀請和機會。

管理的目的是設計、執行,以及改良完成工作的系統。威廉.愛德華茲.戴明(W. Edwards Deming)說過,超過90% 的工作問題,來自於系統,而不是員工。他建議管理者要鼓勵員工,隨時學習系統,並且找出改進之道。

看看領導者,看看他們正在做些什麼,以及如何嘗試建立支援和鼓勵正確行為的系統。輕輕地觸碰和願意傾聽,永遠都會是最好的方式。

在網際網路思維企業中,管理者的第一個工作,就是設計和建造支援工作的系統及結構。第二項工作就是執行系統。

設計系統

網際網路思維企業的管理系統,並非為了控制而設計,而是為了靈活性與突現性而設計。從這種系統中可以獲得足夠的結構,讓員工不會無止盡地重複同樣的工作,擁有足夠的靈活性,也不會過分地限制工作。

今天的企業往往讓人們覺得,管理工作的結構與流程,過分地限制了他們。當員工應該覺得自己掌握了方向盤時,他們往往覺得自己像迷宮中的老鼠。

這其間的不同在於當你駕車行駛在路上時,你可以看見自己正往哪裡去,並且擁有自己的方向控制權。

平衡個人自由和共同利益

最微妙和最重要的平衡行為,就是取得個人自由與共同利益間的平衡。如果你想鼓勵冒險和實驗──也就是你希望員工能自由地運用他們的最佳判斷,而非被僵化的規則、程序,以及官僚文化綁得死死的話──那個人自由就相當重要。

如果某些事具有共通性,那就會擁有很大的意義。在大城市中,要求每個人自己發電或維修屬於自己的路是沒意義的事。因為所有人都需要電力和道路,中央資源供給會更有價值。

共通的基礎建設和標準,讓人們能更輕易地連結及分享資訊。但為了共同利益而標準化的事物,同樣會限制個人自由。舉例來說,如果每個人都使用同樣的即時訊息系統,就能更輕易地連結彼此。但這也代表他們沒有個人選擇的自由。

城市創造了不同的區域和邊界,以減少衝突,並將類似的活動群集在一起。例如:商業購物區群集了購物活動,顧客和商家都受惠。在網際網路思維企業中,邊界和變數會創造不同的區域,而其中的限制與共享資源,能夠惠及所有人。

再舉個例子,亞馬遜市集不允許出售某些物品,像是酒精和槍枝。商家受到嚴格的道德標準限制。但這些限制建立了信任系統,顧客在購物時會覺得安全。同時,亞馬遜市集在同個屋簷下群集了許多商家,讓顧客能更輕鬆快速地找到正確的商家和物品。

邊界可能緊也可能鬆,這取決於你想達成的目標。比較緊的變數,可以確保較好的一致性。例如麥當勞有著嚴格的規範,突擊檢查員也會頻繁地出現,確保顧客體驗的一致性。較寬鬆的變數,就像諾斯壯的「無論在任何情況下,運用你的最佳判斷即可」。這讓員工擁有靈活性,可以給顧客驚喜與快樂。

設定邊界是平衡行為,取決於你正在運作哪種公司,以及認定顧客和員工價值觀必須一致而非彈性之處。

參與

邊界的功用是支援員工,並且幫助他們管理自己的工作,所以設定邊界的最佳方式,就是把所有人都納入你的邊界設計中。就讓社群成為你的嚮導。如果你注意觀察社群,那社群可能就會帶你走向正確的方向。當員工無法從平台獲得他們所需的支援時,你就會發現他們自己開始建立平台。

例如,當Apple第一次推出iPhone時,他們並不打算馬上支援外部開發人員。但一週內,外部開發人員馬上破解了iPhone,開始開發應用程式。Apple的回應是加速釋出iOS的軟體開發套件(SDK),並且在2008年初就做到了。Apple傾聽他們社群中的聲音,並且加快腳步推出平台,反正屬於他們的社群無論如何都會這麼做。

讓中央資源保有鬆弛度以確保可用性

在開發支援系統時,你自然會傾向盡可能有效率地運用中央資源。這不失為一個好主意。但對中央資源的需求度不會永遠一樣。如果你僅著重於效率,那你就會為可用性付出代價。因為在高峰期,人們必須等得更久。

這是出於一個數學的分支,叫做等候理論,也稱為排隊理論(queueing theory),涉及供應商如何管理其產能,以處理複數的顧客。當供應商企圖服務越來越多的顧客時,每位顧客的等候時間就會隨之增加。舉例來說:越多人想要使用ATM,等候的隊伍就會越長(因此被名為排隊理論)。這可以歸結到你越有效地運用資源,等候時間就會越長。這在數學上是不可避免的狀況。

而隨著等候時間的增加,中央資源的效能就會下降。因為對某些人來說,這並不值得等待。對其他人來說,當系統能回應時,可能已經太晚了。

所以,你究竟應該多有效率?這沒有硬性規定,但有一個非常有用的經驗法則。等待時間會逐漸增加,直到使用率達到臨界點(大約為70%)後,回應時間會成倍爆增。所以使用率遞增是件好事,但到了某個點後,就變成了很糟糕的問題。換句話說,病患死後才到達的救護車,一點用都沒有。

這可以歸結為,如果你希望你的中央服務是有用、可用的,你需要建立鬆弛度。鬆弛的程度取決於可用性對某特定服務而言有多重要。快速回應越重要,你就必須讓系統擁有越大的鬆弛度。

盡可能依賴點對點的強化能力

官僚結構的傾向是自我孕育。就像花園中的雜草,除非你積極地防範,否則規則和程序會四處增生。最有彈性、靈活性的結構,也是最輕便的結構。盡可能地讓點對點的同儕力量和文化形式,為你強化及完成工作,而不是導入規則讓自己變成個警察。

例如:Google審查他們的支出政策時,發現強制執行此政策,反而比少數人濫用公款還花上更多錢。所以Google現在沒有任何正式的公款支用規則。每個使用公款信用卡消費的員工,都需要運用他們的最佳決策,以及遵循Google清楚地公佈在網路上的企業管理辦法。

在哥爾公司(W.L. Gore),績效獎金的多寡,由同儕決定。《現在,什麼才重要?決定未來贏家的五大關鍵》(What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition,and Unstoppable Innovation)(喬希帕斯出版社)一書中,蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)引用了哥爾公司執行長泰瑞.凱利(Terri Kelly)說明哥爾獎金管理方式的一段話:

每個人都會被20或30個同事評量,相對地,也會評量20-30個同事。你必須完整地評量每個人。這是強迫性評量,而且你只能評量你認識的人。我們發現大家的評量結果中,擁有最多貢獻及擁有最少貢獻的人皆具有一致性......我們有個跨職能的委員會,組成的人皆擁有領導者角色,他們會檢視所有的評論、進行辯論,然後把這些特定的同事們,從頭到尾整合成一份排行榜。然後再設定正確的獎賞曲線,確保貢獻最多的員工,可以獲得最多錢。

第二人生(Second Life)創辦人菲利浦.羅斯戴爾(Philip Rosedale)讓員工相互分發公司獎金。他們的方法如下:每個員工會收到一千美金,他們有24小時可以決定要如何把這些錢分給同事。他們可以平均分給所有人,也可以把這一千美金全給一個人。但分錢時不可具名,他們也不可以把錢全給自己。他發現每次分配獎金的方式都很公平。只要有機會,員工們就會展現他們對同事的價值認知。

設計獎勵系統時,要以獎勵團隊表現的角度設計,而非獎勵個人。個人獎勵會促使員工相互競爭,以脫穎而出。如果你希望員工更有效率,就以團隊做為獎勵基礎。當餐廳使用小費桶時,你會發現整體服務都變好了。在全食公司,重要的是團隊表現,同時配合以利潤為基礎的獎勵制度。當然會有小小的競爭,但競爭只存在於團隊之間,而非存在個人之間。

經營系統

就算是全世界表現最好的機器,也需要定期保養。同樣地,所有管理系統都不會自行運作。管理網際網路思維企業時,必須將公司當成一個複雜適應系統,並據此管理。

複雜適應系統的臨界值

將你的公司當成一個組織個人和團體以工作的系統。工作需要能量,同時,系統的組織方式會限制,也可能釋放這些組成系統的人員其內在的能量。在任何系統中,運動都會產生能量。分子的運動速度越快,產生的能量就越高。這就是你搓手時會感到溫暖的原因。馬達運轉的越久,溫度就會越高。這也就是汽車設有冷卻系統,以及電腦內建風扇的原因:降溫。

企業制定規則和流程,企圖減少員工的活動自由。這些限制的副產品之一是減少員工投入系統的精力。減少或消除限制,就能增加員工的活動自由,在系統中創造更多能量。

馬達是機械裝置。當馬達升溫時,其體積會稍微變大一點點,但其基本形狀和結構不會改變。可是,某些事物,特別是複雜適應系統,會在溫度出現變化時,改變自己的結構。例如:當水冷卻到一定程度時就會結凍,當溫度升高到一定程度時,就會蒸發。

這些點稱為臨界值(critical values)或臨界點(tipping points),到達臨界值時所發生的結構變化,稱為相位轉變(phase transitions)。

由於企業是由人組成,而不是由機械零件組成的複雜自適應系統,到達某些臨界值時,員工就會經歷相位轉變的階段。

想像一下,你的公司有溫度變化。如果系統太冷,公司會覺得像冰一樣: 僵化、官僚,沒有任何動作。這會讓人感到沉悶,因為員工會覺得自己身處在沒有空氣的狀態中。如果系統太熱,就會讓人覺得混亂,像氣體一樣。能量四處散落,一點凝聚力和方向都沒有。如果你的公司處在正確溫度中,你會覺得事物皆流動順暢。當溫度適中,你的企業就會進入流通狀態。

徵狀

身為管理者,你可以確認公司的溫度是太熱?太冷?還是剛剛好?對任何公司來說,適中的溫度就是可以配合商業環境改變速度的溫度,也就是要與商業環境同一溫度,或比顧客或競爭對手稍微熱一點點就行了。你就像是個醫生,要找出公司在錯誤溫度中運作的各種徵狀。

一間太冷的公司通常會有嚴格的規範,而干擾員工的工作。你會發現員工們「圍繞」著系統工作,才能完成該做的事。流程會是緊耦合及過度協調的類型。業務部門和群組相互依存,好像沒有先向另一個部門諮詢就什麼事都不能做一樣,這會扼殺創新想法,也會讓業務流程變得緩慢。員工喜歡佔地為王、囤積資訊以鞏固或增加自己的權力。如有疑問,他們會轉而依賴規則和傳統,讓習慣和常規成為自己的避難所,而不是去做業務環境要求他們該做的事。使用被動式策略。所謂的創新計劃僅著重在少部分他們已知的競爭對手和現有的模式中,突破性的想法早在出生時就已窒息。

一間太熱的公司會不停地重蹈覆轍,一次又一次地解決同樣的問題。所有的專案和計劃都從頭開始,永遠都記不得過去的經驗和教訓。群組間的溝通非常隨性又零零落落,員工往往不知道現在發生了什麼事,或是別人正在做什麼事。當員工想要在混亂中打造「避風港」時,可能會發展出小圈圈。想要協調一個以上的單位活動會非常困難,甚至根本不可能。想法四處亂飛,會在短時間內非常有爆發力地進行劇烈的實驗,然後在沒人繼續下去,或無法在眾多選項中獲得青睞時,就草草結束。雖然有許多創意,但在毫無節制及毫無重點的情況下,這些創意也只是不停出現的漣漪而已。

有些公司可能會發現自己處在擺動模式中,有時是充滿創意的混亂,緊接著是官僚十足的架構。這種狀況可能是因為管理團隊給予員工很大的自由度,然後發現系統出現混亂的傾向,於是,就過度反應地進行嚴格管制。在複雜系統中,這種震盪週期稱為週期吸子(periodic attractor),因為系統會週期性地吸引兩或多個完全不同的狀態。自然界中就有類似的例子,像是盛宴和饑荒(feast-and-famine)及獵人和獵物(predator-prey),這類型的循環總是不斷重複。兔子快速地繁殖增長,狐狸看見前所未有的盛宴,便將牠們吃個精光,接著狐狸的數量增長到一個難以為繼的數目。很快地,兔子的數量減少到幾近於零,但是也有少數狐狸寧願挨餓,也要讓兔子重新繁殖增長。這個循環不斷地重演。對於陷入這種震盪週期的企業來說,最讓員工疲憊和洩氣之處,在於無止盡的波動。這類型的震盪系統是最難改變的系統。

調整系統

管理階層的工作之一,就是調整系統,保持系統的溫度恰好適中──也就是流暢的流動狀態,要讓員工擁有生產力,並且享受工作──不要讓人感到窒息或壓力過大。

如果你能在自己的公司中識別出徵狀的話,這些事能幫你調整系統,管理溫度及促進相位變化。

適應張力

你可以改變或調整適應張力,將系統調整至最能反映外在環境的狀態。

奇異公司發現著重在「成為市場中數一數二的公司」這句話,在無意中鼓勵團隊狹義地定義自己的市場。經由拓展團隊所在市場的定義,奇異公司增加了他們的適應張力,因此提升了他們的表現。

先鋒集團的顧客之聲計劃,使用電子郵件,每天將顧客的關注問題傳送至員工的電子郵件信箱,提升適應張力,每天。

吸引力

吸引力是推動和激發員工做好工作的事物。你可以根據他們的工作表現,擴大或削弱吸引力。你可以釐清公司的目標、給予員工更多自由,或是給員工加薪、獎賞和其他重要事物,藉以強化吸引力。

塞氏公司激勵員工的方式,是將利潤的三分之一交給員工,讓他們平分這些錢。諾斯壯的銷售人員可以獲得一部分銷售額做為獎賞。全食公司的員工在團隊為公司創造利潤時,可以獲得利益。

強化或削弱吸引力,會改變員工的行為。例如:如果員工的競爭性太強,對團隊工作產生負面影響,你可以改變獎勵方式,經由著重團隊獎勵而非個人獎勵以改變這種行為。(摘錄整理自第20章)

 

對任何公司來說,適中的溫度就是可以配合商業環境改變速度的溫度,也就是要與商業環境同一溫度,或比顧客或競爭對手稍微熱一點點就行了。管理者就像是個醫生,要找出公司在錯誤溫度中運作的各種徵狀。

 

網際網路思維企業:網路時代下的企業生存之道

Dave Gray,Thomas Vander Wal/著;褚曉穎/譯

碁峰資訊出版

售價:400元

 

作者簡介

戴夫 • 格雷(DAVE GRAY)

Dachis Group資深策略副總裁,不僅是作家,也是與無數世界頂尖企業一起制訂與執行必勝策略的管理顧問。他的前一本著作《Gamestorming革新遊戲》(O'Reilly) 已售出超過五萬冊,並且被翻譯為14國語言。

 

湯瑪斯 • 凡德 • 瓦爾(THOMAS VANDER WAL)

InfoCloud Solutions負責人,提供企業關於社群商務、數位內容,以及個人化社群訊息等相關領域的建議。身為網頁標準計畫指導委員會(Web Standards Project,WaSP)成員之一,他不僅協助成立了資訊架構協會(Information Architecture Institute),更提出了「大眾分類法(folksonomy)」。


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