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英特爾在1990 年代晚期成立一個小型研究單位,叫做「人類與行為研究室」(People and Practices Research Laboratory)。成員包括:文化人類學家、認知心理學家和語言學家等社會科學方面的研究者,他們運用各自領域的理論性工具,讓公司從原本工程與科技導向,轉而專注研究真實使用者的需求與渴望。

英特爾:運算的未來是經驗

就在十多年後的2011 年9 月,執行長歐德寧(Paul Otellini)正式向全公司宣布,運算科技的未來不在桌上型電腦,而是行動電話、行動裝置、平板電腦、資料與雲端處理。當寫著「運算的未來是經驗」(The Future of Computing Is Experiences)的巨大投影片投射在會場螢幕,把這場演講推向高潮。

如今,貝爾是英特爾最有權力和影響力的社會科學專家,她擔任「互動與經驗研究中心」(Interaction and Experience Research Group)總監,也是備受業界敬重的思想家。

1998 年時,她只是個剛取得史丹佛大學(Stanford)文化人類學博士學位的澳洲留學生。

貝爾回憶道,「上班第一天,我的新老闆對我說,『我們需要你幫忙兩件事。首先是女性。』我問,『哪些女性?』她說,『所有女性。』我又問,『是全世界三十二億名女性嗎?你想知道什麼?』她告訴我,他們需要知道女性想要的是什麼。她接著說,『還有第二件事,』我心想,難道是男性嗎?她說,『我們需要了解世界上其他地方的人。』我說,『你希望我幫助你了解所有女性,以及美國以外的所有人?』她回答,『沒錯。』」

雖然這些要求有點荒謬,卻反映出英特爾未來幾年必須探索的所有領域。英特爾可以用相同的產品模式,滿足全世界快速成長的所有中產階級嗎?還是需要在地化,為不同的國家或地區量身打造不同的產品?英特爾需要了解從低階至高階使用者的經驗,並將卓越的工程能力擺在一旁,徹底改變創新流程,才能回應消費者的需求。

貝爾和同事對於人類學在商業界的應用,擁有豐富的經驗與知識。因此他們明白,要知道英特爾該如何進軍新興市場的唯一方法,就是先了解英特爾與自己的關係。換句話說,在改變英特爾的企業文化前,他們必須先分析英特爾的文化。

回顧過去會絆住你向前進

對企業文化進行資料蒐集並解讀後,貝爾和同事發現,英特爾長久以來珍視的傳奇故事,正阻礙公司向前邁進。他們研究深植於企業文化的企業神話與故事,意外發現,摩爾(Gordon Moore)創辦英特爾的故事和著名的摩爾定律(Moore's Law),誤導了公司創新的方向。

「摩爾定律說,半導體會變得愈來愈小,」貝爾向我們解釋,「卻沒有告訴我們,人們對半導體變小有什麼反應,或是消費者為何要關心這件事。我們愈來愈清楚意識到,消費者關注的重點和我們不一樣。因此,並不一定會認同我們的企業故事。」

貝爾發現自己應該關心,英特爾如何寫出新的企業故事,故事情節將焦點從半導體轉變為消費者關心的事物。

貝爾的挑戰有很大部分在於,不僅要對外,也要對內訴說這個新故事,貝爾稱之為「企業故事療法」。「你要如何寫出可以激勵企業創新的新創業故事版本,同時保有過去的重要精髓?」她問道,「微幅修改公司的創立故事,可以讓公司的內部對話朝比較有趣的方向前進,也就是從不同角度,檢視公司如何陷入僵局。」

貝爾與同事一方面研究英特爾的企業故事和領導風格,一方面投注大量精力,以開放式探索的方式,分析公司日常儀式與例行活動。就像人類學家會去農村研究農作週期,或是在漁村記錄滿月慶典一樣,貝爾與同事透過英特爾的預算時間表和啟動策略的邏輯來蒐集資料。

起初,英特爾的高層主管不知道該如何看待貝爾與她同事的工作。「頭幾年,我們把所有時間花在教他們如何衡量我們所做的事。」貝爾說。「在第一年,我們每次和他們溝通前,都要先說明:『這是人類學的做法,這是民族誌的做法,這是你們應該關心的理由。』無可避免的,每次都會有人問,『你的資料庫有多大?』而我們會說,『你問錯了,』假如你關心的是『我們的樣本數有多大?樣本數是否大於一千?』那表示你沒有聽懂。數字無法幫助你了解我們所做的事。」

到了2004 年,貝爾多年的持續努力終於看見成果,英特爾這艘大油輪終於出現轉向的跡象。貝爾受邀到英特爾最高階的策略規劃會議上演講。在演講中,她努力說服公司裡這群最高階主管,要用消費者經驗來驅動創新。

「我開始演講,底下的人沒有任何反應。我心想,這下糟了……然後,當時即將上任的執行長歐德寧突然舉起手來打斷我。我倒抽了一口氣。『貝爾,』他說,『你可以回到上一張投影片,再解釋一次嗎?』我說,『沒問題!』此後,整個會議室的氣氛突然轉變了。所有人都豎直身體,他們心想,『下一任執行長在注意這個,我們也該注意一下。』」

結果,貝爾無法把接下來準備的內容講完,因為所有人開始提出一大堆問題,她只好回到第二頁投影片,重新解釋起。貝爾最後以她對未來的願景做為結語:「假如英特爾要成為平台公司,我們就需要以經驗為導向,而且現在就要開始努力找出方法。」

在會議第一段休息時間,貝爾根本無法離開座位,她的身邊圍滿了想要問問題的高階主管。

貝爾去找她的老闆,告訴她,公司已經準備好要「變革」了。人文科學的做法大舉滲透全公司的時機,終於到了。

六個月後,當貝瑞特(Craig Barrett)最後一次以執行長身份參加會議時,他請貝爾把她在策略會議中講的內容,再講一次。參加這場會議的人,包括全公司三百位最重要的決策者和經理人。

「在我開始演講前,貝瑞特先站起身來,」貝爾回憶當時的情景,「告訴全場的人,『我要你們好好聽這位女士講話。她的口音可能有點奇怪,想法也和我們不太一樣,但她是我們公司未來的希望,你們要用心聽。』」

「最優秀的人類學家會承認,他們什麼也不懂。」貝爾做出結論,「每當有管理部門的主管來找我們,我們會告訴他們,我們隨時接受所有挑戰。他們會帶著專案來找我們,然後我們會說,『我們不知道該怎麼幫你,但我們願意試試看。』我們隨時願意參與對話,因為事情就是這樣開始發生變化的。『你遇到了挑戰?我們不知道答案是什麼,但這樣最好!開始動手吧!』」(摘錄整理自第七章)

 

大賣場裡的人類學家

麥茲伯格(Christian Madsbjerg),拉斯穆森(Mikkel B. Rasmussen)/著

廖建容/譯

天下文化出版

售價:330元

 

作者簡介

麥茲伯格(Christian Madsbjerg)

ReD 聯合顧問公司創辦人、客戶關係總監,將人文與社會科學工具應用於企業界的重要先驅,專注於發掘人類行為的研究方法,並為許多《財星》(Fortune)三百大企業最高階主管提供策略建議。曾在哥本哈根和倫敦攻讀哲學與政治學,擁有倫敦大學碩士學位。

 

拉斯穆森(Mikkel B. Rasmussen)

ReD 聯合顧問公司創辦人、歐洲分部總監,創新與商業創造力專家。他曾與歐洲愛迪達、樂高以及諾和諾德等企業高層主管密切合作,促成突破性科技與產品的問市。荷蘭馬斯垂克大學創新管理學士,丹麥洛斯基爾德大學(Roskilde University)行政與經濟學碩士。


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