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作為一個諮詢顧問,我有一個簡單的原則:絕對不先解決客戶要我解決的問題。為什麼有這麼一個不講道理的原則?因為客戶要我解決的問題往往不是根本問題;他們提出來的通常是一種表面的症狀。意外事故和人為過失的解決方法是先確定事件的根本原因,而設計成功的祕訣是要先了解真正的問題。

令人吃驚的是,人們往往在解決問題之前不會去質疑這個問題。

解決正確的問題

工程和管理的訓練是解決問題,而設計師受的訓練是發現真正的問題。用一個聰明的辦法解決一個錯誤的問題,還不如完全沒有解答。你一定要找先到正確的問題。

為了這個目的,設計專業發展出許多技術,避免停滯於太過膚淺的解決方式。設計者把原來對問題的描述視為一個建議,而不是最終的定義,然後廣泛地考慮什麼才是這個描述後面真正的問題。最重要的是,這個過程必須用開闊的思考反覆進行。設計師要抗拒直接跳進去解決問題的誘惑;相反地,他們必須先花時間確定根本的問題。除非根本的問題已經出現,他們不會開始去找解決方法。即使開始解決,他們也不會只靠一個答案,而會停下來考慮各種各樣的解決方式。過了這個階段,他們才會將精神匯集在一個提案上面。這個過程被稱為設計思維(design thinking)。

設計思維不是設計師的專利;所有能創新的人,不管他們是藝術家、詩人、作家、科學家、工程師或企業家,都有這種思考的取向,即使自己意識不到這種傾向。因為設計專業的基礎是創新能力,以及針對根本問題的創造性解決方法,設計思維已成為現代設計公司的代表性特質。兩個設計思維的強大的工具,是人本設計,和雙菱形的發散─收斂模型。

人本設計(或是以人為中心的設計),是希望產品能滿足人們的需求,能為人們理解及使用,能實現人們期望的功能,能在使用過程中產生愉快的使用經驗。有效的設計必須滿足很多條件,包括形狀、成本、效率、可靠性和功能性、易理解性和易用性、外觀的美感、擁有產品的自豪,以及實際使用的樂趣。人本設計是滿足這些需求的過程。

長期以來,許多設計專業者發展出一套通用的人本設計方法。雖然每個人都有自己習慣的方式,但是大體上這套方法包含四個主要活動的反覆執行:觀察、衍生想法、製作原型,以及測試。但在此之前,必須恪遵一個重要的原則:要解決正確的問題。

「找到正確的問題」,和「符合人類的需求及能力」這兩個人本設計最重要的成分產生了一個兩階段的設計過程。第一個階段是找問題,第二則是找到合適的解決方案,而兩個階段都用到人本設計的方法。

雙菱形的設計模型

設計師往往從質疑眼前的問題開始:他們擴大問題的範圍,用發散的方式審視背後的根本問題,然後他們收斂於一個最終對問題的定義。在尋找解決方式的階段,他們首先拓展空間,找出所有可能的答案(再一次的發散)。最後,他們收斂於一個解決方式的提案(如圖6.1)。

圖6.1 雙菱形的設計模型。這個模型從一個想法開始,並經由初步的設計研究,拓展思考的空間,探索問題。在這之後才開始收斂到一個真正的,根本的問題。同樣地,在第二個階段使用設計研究的工具嘗試多種解決方法,然後才收斂集中在一個最後的提案。(摘自英國設計委員會2005 年的出版物)

 

這種雙重發散─收斂的格局由英國設計委員會在2005 年提出,並把它稱為雙菱形的設計過程模型。

兩次的發散─收斂過程免除了許多不必要的限制,但是我們不禁要對產品經理寄予同情,因為他們給了設計師一個要解決的問題,而設計師卻挑戰這個問題,堅持四處尋求更深入的了解。即使當設計師開始集中在一個問題時,他們似乎還是沒有進展,而是想出了各式各樣的意見和看法,其中許多想法既不成熟又不實際。這一切都會讓關心計畫進度的產品經理相當不安,因為他們希望看到一個立即的答案。讓產品經理更挫折的是,即使在設計師開始找到一個解決方案之後,他們可能會意識到這個方案不夠好,所以必須重複整個過程(雖然這一次大概會快上很多)。

這樣反覆地發散和收斂,對於決定正確的問題以及最好的答案是很重要的。雖然它看起來很混亂也沒有結構,這個過程實際上遵循已經確立的原則和秩序。設計師的方法看起來如此散漫不羈,產品經理該如何確保整個團隊的進度?他應該鼓勵設計自由探索,但必須在一個時間表和預算的範圍內完成。沒有什麼能比一個絕對的截止日期,更能達到收斂的目的。

人本設計過程

雙菱形的模型描述了這兩個設計階段:尋找正確的問題和能滿足人類需求的答案。但實際上該怎麼做呢?這就是人本設計過程發揮作用的時候。

人本設計發生在雙菱形發散及收斂過程中,共有四種不同的活動:

1. 觀察

2. 衍生想法

3. 製作原型

4. 測試

這四項活動是反覆進行的。也就是說,這四項活動組合的週期是一遍又一遍的重複,每一次都產生更深刻的想法,並越來越接近理想的解決方案。

重複漸進

重複漸進(iteration)在人本設計中的意義是不斷的改進和提昇。如同史丹福大學教授,設計公司IDEO 的創始人之一凱利(David Kelley)所言,設計活動的目標是快速地設計和測試原型,所以才能「失敗得早,失敗得快」。

許多很理性的高階主管和政府官員,從來不能完全了解設計過程的這個層面。為什麼你要失敗?他們似乎認為,只要確定規格,然後根據規格開發,之後經由測試確定符合規格就行了。正是這種觀念導致今天有這麼多難以使用的系統。計畫性的測試和改進會讓東西變得更好,而失敗是值得鼓勵的事。其實,它們不應該被稱為「失敗」,它們應該被看作是學習經驗。如果一切完美,反而學不到東西;碰到困難,才有學習跟進步。

設計中最困難的部分是找出正確的要求,定義出正確的問題,然後找到適當的答案。在抽象的情況下制定出來的要求總是錯的;問人們他們要些什麼,這種透過詢問方式得到的要求也總是錯的。真正的要求,要在普通的環境中,自然地對人觀察才能了解。

當你問人們需要什麼,他們會想到的主要是日常生活面對的問題,很少注意到更大的問題及更基本的需求。他們從不質疑現在使用的方式,而且,即使他們小心地解釋他們怎麼做,然後你去觀察他們實際做那些事,他們的行為往往和自己的描述有所差異。你會問:「為什麼有差異?」「喔,我這次做的方式有點不同,」他們回答:「這是個特例。」事實證明,大多數情況下都是「特例」。

要得到正確的要求,要靠反覆的研究和試驗,也就是重複漸進。透過觀察和研究,決定問題可能是什麼,並使用測試的結果來決定設計的哪一部分及格,哪一部分還有問題,然後將這四個過程再循環一次。如果有必要的話,收集更多的研究結果,衍生更多的想法,開發更多的原型,並對其進行測試。

隨著每一個週期,測試和觀察可以更有重點也更有效,想法更加清晰,對問題的定義更清楚,原型也更接近實際的產品。在幾次的重複漸進之後,就能開始往一個解決方案聚焦,將幾個不同的原型所代表的想法融合為一。

這個過程什麼時候結束?這要由產品經理決定,因為他必須在預定時間內提出最高品質的結果。在產品開發的過程中,進度和成本是非常強大的局限,而設計團隊必須在這些限制下做出一個高品質的設計。不管設計團隊有多長的時間,最後的結果都像是期限之前二十四小時內趕出來的。

重複漸進與線性階段的設計歷程

傳統的設計歷程是線性的,有時被稱為「瀑布模型」,因為它的進展只朝一個方向推移,就像水只往下流。一旦做了一個決定,就很難回頭改變這個決定。和這種模式相反的,是人本設計中的重複漸進方法。它的過程是循環式的,對設計不斷改良,並且鼓勵設計者重新檢驗先前的決定。許多軟體開發的方式也朝這個方向改變,發展所謂「爭球」(scrum)或「敏捷開發」(agile development)的作業方式。

哪一種方法更勝一籌?如同一切有高度爭議性的問題,兩邊都各有優點,也各有缺點。在設計中最困難的挑戰之一是了解正確的要求,確定設計解決的是真正的問題。重複漸進的方法有意地推遲這個決定,避免太早定義狹隘的規格。因此,重複漸進的方法最適合產品的早期設計階段,而不適用於後期的工程階段。它的程序也很難擴大到大型的開發計畫。將重複漸進的方法成功部署到一個牽涉數百數千人的團隊,耗時數年,成本上億的計畫上,是一件極端困難的事。這些大型專案包括複雜的消費產品和大型的硬體軟體工程,例如汽車、電腦、平板電腦、手機操作系統,以及商業軟體的開發。

比起重複漸進,閘門式的決定方式讓管理階層更容易控制開發的過程。然而,閘門式決定是笨拙的,因為每一關的審查都可能需要相當長的時間,光是排一個包括相關主管的審查會議就可能要浪費幾個星期。

許多產品開發的團隊正在實驗不同的作業管理方法。最好的方法同時採用了重複漸進和階段性評估的優點。重複漸進可以在一個階段內,上一個閘門與下一個閘門之間發生。我們的目標是取兩者的長處,在每一個階段內用反覆試驗及改進的方式尋找正確的問題和解答,再加上階段之間的管理審查。

這種折衷方式的關鍵,是推遲對產品精確規格的制定,留出能快速製作原型和重複測試的時間,同時仍然嚴格地管理進度、預算和品質。一些大型的計畫似乎很難製作原型(例如說大型運輸系統),但事實上還是有很多變通的方式。它的原型可能被縮小尺寸,用3D 列印做出來的實體模型。草圖、分鏡圖、動畫,都是很有效的原型。虛擬實境的電腦系統能讓人設想自己使用產品的情形,或者在建築設計裡居住或工作的情況。這些方法都可以在投入大量的時間和金錢之前,進行快速的評估。

我剛剛怎麼說的?現實通常不是那麼一回事

有關理論和實踐之間的區別,有這麼一個老笑話:

從理論上來說,理論和實踐之間沒有區別。

從實踐上來說,區別可大了。

人本設計描述的是一種理想的過程,但是商業環境中的現實考量,常常迫使我們無法照理想中的方式進行。一個消費性產品的設計團隊裡,一位心灰意冷的設計師告訴我,即使他的公司聲稱他們相信使用者經驗的價值,並且遵循人本設計的原則,在現實中,公司的新產品只關心兩件事:

1. 因為要跟上競爭對手的產品,所以添加新功能。

2. 因為有新科技,所以增加了新功能。

「難道我們不需要在乎人的需求嗎?」他覺得自己多此一問,「顯然公司覺得不需要。」

這是個常見的情況。市場導向的壓力,加上技術導向的文化,會不斷在產品上增加新功能、複雜性和混亂。但即使是有心了解客戶需求的公司,也經常因為產品開發過程中的嚴峻挑戰而挫敗,尤其是時間不足和資金缺乏的挑戰。因為看過了很多產品屈服於這些挑戰,我提出了所謂的「產品開發定律」:

諾曼的產品開發定律:一個產品開始開發的那一天,就已經落後進度、超過預算了。

產品的推出總是伴隨著時間和預算的限制。在一般情況下,推出的日程表是外界因素決定的,包括節日、特別的產品發布時機,以及製造工廠的時間表。我曾經做過一項產品,只有四個星期的時間,完全不切實際,那是因為在西班牙的工廠要開始放假;如果等到工人度假回來才開工,產品會趕不上聖誕節的銷售旺季。

此外,產品開發的啟動也需要些時間。人們不可能會坐在那裡,什麼都不做,光是等著被叫去開發產品。一個開發團隊必須召集、審核人選,然後把人從他們目前的工作職位上調過來。這一切都需要時間,而常常在進度中不曾安排這樣的時間。

想像一下:一個設計團隊接到命令,要開始開發一個新產品。團隊的成員集體歡呼:「太好了!我們會立刻派出我們的設計研究人員,開始研究產品的目標群體!」

「你這研究,要花多長時間?」產品經理問道。

「哦,很快!大概花一兩個星期安排,然後實地觀察兩個星期,再一兩個星期整理研究成果。總共四五個星期就夠了。」

「對不起,」產品經理說:「我們沒那個時間,何況我們也沒有派隊去實地觀察兩個星期的預算。」

設計者不同意:「但是如果我們真的想了解目標群體,這是必須要做的。」

產品經理說:「你說的沒錯,但是進度已經落後了。我們花不起這個時間或預算。下次,好不好?下次我們一定會做。」當然好,只是永遠也不會有下次。當下次機會來臨時,同樣的爭論會再度重複,因為產品的開發從頭一天起就落後進度、超過預算。

產品的開發牽涉到許多專業的複雜組合,從設計師、工程師、程式編寫、生產、包裝、銷售、市場行銷和售後服務,以及其他更多不同的合作領域。

每一個單獨的專業對產品都有不同的看法,也有雖不相同,但同樣具體的條件要滿足。由各個專業提出的要求往往互相矛盾,但是從他們各自的角度來看,又都合情合理。然而在大多數公司裡,這些專業分別獨立作業:設計部門把設計交給工程部門,工程師修修改改滿足他們的要求;然後他們將結果交到編寫程式的開發部門,他們又再加以修改;再下來,製造部門再改一次,市場行銷又改一次,結果成了個爛攤子。

這個問題該如何解決?

應付因時間緊縮,而無法做前期設計研究的困難,唯一的解決方法是將它從產品開發的進度中分離出來:讓設計研究者持續地在使用的環境中觀察目標群體,研究相關的產品及客戶。當一個新產品的開發計畫啟動時,設計人員可以很快地說:「我們已經研究過使用者的需求,這是我們的提案。」同樣的道理也適用於市場調查的研究人員。

解決專業之間的衝突,可以透過跨領域整合(multidisciplinary)的團隊,讓其中的成員學著去理解和尊重其他專業的觀點。一個好的產品開發團隊要能在任何時刻,都能跟其他相關專業合作。如果所有參與者對其他專業的觀點和要求有所理解,他們通常能找出創造性的解決方式來滿足大多數的要求。這項工作充滿了挑戰;每一個人都有自己的技術性詞彙,而每一個領域都認為自己是這個過程中最重要的部分。很多時候,每個領域都認為別人是愚蠢的,而其他領域的要求不合理。領導這樣一個團隊,需要成熟的產品經理來創造相互理解尊重的工作氣氛。不容易,但是是可以做得到的。

由雙菱形和人本設計構成的設計方法是種理想。即使理想在實踐中不一定能發生,但是必須以這個理想作為目標,同時面對時間和預算的現實挑戰。這些是可以克服的,但只有面對這個挑戰,並且在開發過程中加以考量,才有可能。一個跨領域整合的團隊能增進不同專業之間的溝通和合作,往往能幫助開發的過程節省時間和成本。(摘錄整理自第六章)

 

用一個聰明的辦法解決一個錯誤的問題,還不如完全沒有解答。你一定要找先到正確的問題。

 

設計的心理學:人性化的產品設計如何改變世界

(The Design of Everyday Things (Revised & expanded edition))

Donald A. Norman/著

陳宜秀/譯

遠流出版

售價:420元

 

作者簡介

唐納‧諾曼(Donald A.Norman)

曾被美國《商業周刊》選為全球最具影響力設計師之一,兼具教授、企業高階主管與顧問的身分,工程學加上心理學的雙重背景,讓他在需要同時應用社會科學、行為科學的新興設計領域,貢獻卓著。

諾曼曾擔任惠普公司、卡汀線上大學(UNEXT公司)高階主管,及蘋果電腦公司先進技術中心副總裁,1998年創立Nielsen Norman Group,從事電腦與人機界面設計顧問工作,致力於協助發展理性與感性並重的產品及服務。個人網頁:www.jnd.org


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