一九九七年七月四日美國獨立紀念日當天,火星探測器「拓荒者號」(Mars Pathfinder)成功地在火星地表登陸。拓荒者號是在一九九六年十二月四日由美國國家航空暨太空總署(NASA)發射升空,而它最為人所津津樂道的是登陸火星的獨特方式。

拓荒者號在進入火星大氣層後,首先打開降落傘開始減速,並以雷達測量與火星地面的距離。接下來,大型氣囊在整台登陸艇外面充氣打開並且包覆登陸艇,使它整個看起來像是一顆橡膠球一般。最後,彷彿一顆橡膠球的拓荒者號啟動火箭噴射,以五十六公里的時速「直接降落」在火星地表上。

與更早登陸火星的火星探測器維京一號(Viking 1)與維京二號(Viking 2)相較之下,就能明顯看得出來拓荒者號的登陸方式多麼獨特。

維京一號(於一九七五年八月二十日發射升空)與維京二號(於一九七五年九月九日發射升空),都是非常精巧的無人探測器。當進入火星的衛星軌道,確認狀況無異常之後,便會自行進入火星那薄薄的大氣層。此時電腦會進行精密的調整,開始噴射逆向火箭,逐漸進入降落程序。最後,以時速八公里的速度「緩慢降落」在火星表面上。

拓荒者號採取硬著陸(hard landing)方式降落火星,完全不同於維京一號、二號採取軟著陸(soft landing)降落,原因是受到美國的財政赤字影響,美國國會對NASA火星探測計畫的預算面露難色。

然而,無論如何NASA都希望完成火星探測,最後決定以一千五百萬美元的預算完成任務。這個數字竟然花不到以往每次火星探測任務五千萬美元預算的三分之一。而且,預算少不但少得可憐,美國國會所給的條件也相當嚴苛--必須在三年內以無人探測器自火星地表採集砂石進行分析,並將資料傳回地球。否則就中止火星探測的預算。

NASA技術團隊面對這個狀況,想到一個前所未有的獨特降落方式解決期限短、預算少的問題。首先,NASA判斷在這樣的成本限制之下,不可能辦得到讓探測器以時速八公里的速度著陸。但是,如果降落速度太快,無人探測器在著陸時會因為和火星地表產生的激烈碰撞而損壞,根本無法進行後續的調查。

後來,NASA想出來安全降落的方法令人拍案叫絕──運用現在汽車上都有安裝的安全氣囊。

首先,技術團隊計算得出如果以四個氣囊包覆總重量十一.五公斤重的無人探測器,就能以時速五十六公里的速度安全降落。

接下來,思考如何將時速減到五十六公里―並不使用維京一號、二號採用的那種昂貴的液態燃料火箭,而運用廉價的固態燃料火箭當成逆向推進器,發揮一部分的煞車功能。

但是,光靠這樣還是無法將速度減到期望速度,所以又想到不如幫無人探測器裝上降落傘。

結果,NASA技術團隊把降落傘、安全氣囊、固態燃料火箭這幾種現成的物件組合在一起,創造出成本低廉卻能順利安全降落火星的方法。

實際登陸時,拓荒者號在進入火星大氣層一百六十三秒後打開降落傘,二百七十四秒後打開氣囊,二百七十八秒後固態燃料火箭點火,二百八十秒後火箭與登陸艇分離,二百八十二秒後以時速五十六公里的速度成功降落火星。使用的成本,竟然不到以往的三分之一。

NASA團隊究竟做了什麼事,讓拓荒者號成功登陸火星?那就是為了達成乍看之下似乎是不可能的任務而設計出一套「獨一無二的策略」。

織田信長獲勝,是因為「不受現有框架所限」

接下來,讓我們來看看比較接近企業競爭的例子──「軍事戰略」。

日本戰國武將織田信長的故事,是歷史劇的經典戲碼,非常受到大家的歡迎。而劇情核心所描寫的內容通常是織田信長的「戰術」。

比方說,織田信長在長篠之戰中擊敗了武田勝頼。據聞織田信長在這場戰役中為了迎擊勝頼的父親武田信玄所建立的無敵騎馬隊,想出了「三段式猛攻陣法」,也就是將我方士兵排成三橫列,第一列向敵方開槍之後馬上往後繞到最後一列,此時原本排在第二列、現為第一列的士兵同時開槍,之後馬上繞到最後一列,再由原本第三列、現為第一列的士兵開槍,以此猛攻方式展開火槍連續攻擊。

在當時,剛被實際運用的「火繩槍」有個缺點,就是它在火繩還沒點火之前無法擊發,需要時間準備下一次攻擊。如果在第一槍和第二槍中間的空檔,被以猛烈速度衝殺過來的武田騎馬隊突破防衛線的話,就再也擋不住敵軍。然而,織田信長卻以「三段式猛攻陣法」成功克服火繩槍既有的缺點,戰勝了武田軍。

另一場石山本願寺之戰的對手,則是毛利水軍。毛利水軍是一群彷彿海盜般的集團,戰鬥力超強。不擅長水戰的織田軍跟他們交手過好幾次,每次都吃敗仗。毛利水軍即使兵糧被織田信長所斷,實力仍然遙遙領先織田軍;反倒是織田軍不斷因毛利水軍的「焙烙火矢」(在銅製的球體內塞進火藥,以布包起來後塗上漆,點火後朝敵人投擲使其爆炸的一種土製手榴彈)攻擊,而陷入一片火海。

然而,織田信長是個非常善於構思獨特戰法的人。他心想,「既然會被焙烙火矢攻擊,只要讓自己不怕火燒就好。」於是,打造「鐵甲船」戰勝毛利水軍。對織田信長來說,所謂「致勝的戰術」,就是「出奇不意的獨特戰法」。

既成的策略理論,不等於必勝法則

不論是NASA團隊或是織田信長的獨特構想,究竟如何發想與推導?很明顯的,肯定不是出自於某種既成理論或現有的策略模式。

當然,開始思考策略的第一步,與圍棋的定式或將棋的定跡一樣,都是參考過去的成功案例或既定模式歸納而成的結果。比方說,以現有的軍事戰略模式來說,每個軍事戰略專家都曾經研讀《孫子兵法》,或卡爾.馮.克勞塞維茨(Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz)的《戰爭論》(Vom Kriege)。

然而,各位讀者心中不曾有這樣的疑問嗎?

「如果兩個同樣都學過《孫子兵法》的軍師對戰的話,到底哪邊會贏?」

「萬一兩個都研究過《戰爭論》的將軍開打的話,到底誰能得勝?」

彼此學的是同一套戰略論,以同樣的邏輯打仗,彼此都知道對方的盤算是什麼……,如此一來,並不容易要分出勝負。但是,即使不容易分出勝負,到最後也還是會有一方勝利、有一方敗北。

也就是說,即使學會了現有的軍事戰略模式,也不保證一定能在戰場上獲得勝利。反倒是太過依賴既成理論的人,常會因為無法見機行事、臨機應變而敗北。

以往,日軍的軍事參謀都被徹底灌輸在甲午戰爭、日俄戰爭裡,日軍的獲勝模式(也就是既成理論框架)。這些熟讀現有理論的精英份子,在太平洋戰爭裡把這些理論轉移至實戰使用,雖然在依慣性思維發展的戰局前半部裡的確能夠取勝,一旦戰局開始脫離現有模式,就不斷吃敗仗。

再以織田信長為例,織田信長所用的那些前所未有的新戰法,正因為不屬於任何現成框架或既有理論,所以完全讓對手摸不著頭緒,根本無法預測下一步攻擊模式,而能在對手還在驚慌失措時打敗敵方奪取勝利。

那麼,把這應用在企業活動上時又會如何?競爭對手和己方一樣,研讀由相同學者或成功人士策略理論教科書的人們,要是彼此分別擬定策略,是否會出現同樣的答案?當然,現實世界裡這樣的事情並不會發生。在企業策略裡,也需要一種能夠超越既成框架的「某種東西」。

模仿他人、複製得來的策略,根本不叫策略

首先,讓我們先來對策略下個定義。所謂的策略,就是「理想中期望的樣貌」減去「現況」,然後針對如何消除落差發想具體的解決方法。說白一點,「理想中的樣貌」就是「希望能像那個樣子」,「現況」就是「現在這個樣子」,兩者相較之下,會發現其中存在許多落差。而策略,就是消除這些落差的手法。落差的大小,依每個人或每家企業而不同。所以,為了朝向理想中的樣貌更接近一步的策略,原本就是因人、因企業而異。為了能更有效率邁向自己或企業理想中的樣貌前進,就必須發想、擬定和其他人或其他企業不盡相同的獨特策略。

因此,一味複製既有策略理論,或是模仿其他成功模式,結果大家都擬定相同的策略,根本稱不上是策略。

如果從更廣的角度定義策略,其實策略就是「打架的方法」。當然,「打架」指的並不是拳腳相向,而是如何在企業之間的競爭獲勝。只不過,近來的企業間競爭已經變得遠比以前更為複雜。

比方說,日本電信電話公司(以下簡稱NTT)是日本最大的電信服務公司,過去曾因政府出資成立而獨占日本全國固定式電信業務。但是,隨著民營化與手機盛行之後,不得不與KDDI與能源業者東京電力的子公司,甚至是提供IP電話服務的雅虎(Yahoo!)等企業競爭。也就是說,NTT必須與過去和自己身處不同業種,商業模式也大相逕庭的競爭者,站上同一個擂臺對打。

如果用比喻的方式說明,彷彿是在戰場上面對著織田火繩槍隊的武田騎馬隊一樣──對方挑戰自己的方式,可說是至今前所未見的戰法!

比方說,日本K-1或是PRIDE格鬥錦標賽(Pride Fighting Championships)以「跨界格鬥技」為訴求,讓空手道、柔道、摔角的武術家們,讓選手們站在同一個擂臺上進行綜合武術比賽,這是以往楚河漢界、壁壘分明的競賽不曾出現的比賽方式。

企業間的競爭何嘗不是如此?現在的企業競爭,已經逐漸轉變為如同「跨界格鬥技」一般的異業競爭,原本不屬於這個業種的企業,爭先恐後加入新的業種,甚至是到別人的地盤上搶地插旗當老大。

當然,企業間的競爭存在著必須遵守的基本規範,例如資本主義裡必須遵守的企業倫理或法令限制。但是,如何在受限的環境裡,建立有利於自己取得競爭優勢的遊戲新規則?並且能在既定規則下競爭?這成為企業間展開跨界競爭的重要因素。企業身處於必須和陌生的敵方交戰的時局,如何發想嶄新且獨特的策略?就顯得更為必要。

策略既是消除「理想中期望的樣貌」減去「現況」的落差,策略也是「打架的方法」,因此,「創造出獨一無二(unique)的策略,是致勝的關鍵」這件事情,就會變得非常容易理解。經濟學裡也認為,「想要獲得超額盈餘,就要讓自家企業處於市場裡『不完全競爭』的狀態。也就是說,自家企業必須取得一個和競爭對手完全不同的獨特地位。」

那麼,超越既存策略理論和現有框架的「獨特性」,究竟從何而來?

創造出超越現有理論的策略發想技巧──Insight

有Insight,才能發想獨一無二的策略。

我想,修習策略理論的人,多少都曾有一種「寫在書中的策略理論,不都是放馬後砲?」的懷疑。既然策略理論是學者針對在競爭中得勝的企業,於事後進行研究所建立出來的學問,會讓人有這種感覺也是理所當然的事情。

學問,當然必須有研究的對象。如果用靈光乍現的的直覺架構而成的策略理論,那麼,跟本不能稱之為「實證研究」,只不過是毫無根據的天馬行空而已。學者將成功的企業與失敗的企業彼此間的對戰交手的方式加以模式化,建立經濟學的架構,成為一種理論藉此解讀這些情況。由於這個過程是「管理學」這門學問的基礎,所以,策略理論成為放馬後砲一般的事後諸葛也是必然之事。

因此,策略理論的教科書裡沒有新觀點,只能針對已經被模式化的策略理論進行說明。這就是為什麼不管我們再怎麼用心研讀策略理論,還是無法發想、擬定獨一無二的獨特策略的原因所在。

研讀並修習策略理論,當然是一件非常重要的事情。但是,光憑這些事後諸葛歸納得來的知識,並沒有辦法讓人發想與擬定獨特的致勝策略。擁有策略理論的知識,與能制定出致勝的策略之間,其實存在著巨大的鴻溝。

有辦法縮短這個差距的方法,是掌握策略理論這套既成理論之後,還要擁有能夠創造全新戰法的「超越既成理論與現有框架的能力」。只有勤於磨練insight,徹底學會這種能力的人,才有辦法將自己與競爭對手形成區隔,立足於競爭優勢的位置。

在BCG裡,我們把縮短差距的「超越既成理論與現有框架的能力」,稱之為「insight」。

所謂的「insight」,指的是「為擬出致勝的策略所必須的『頭腦的運作方式』;以及運用該種頭腦的運作方式,所推演出來的『獨一無二的觀點』」。也就是如公式1所示,要產生出「獨特的策略」,需要有策略理論這個「既成理論」,再加上「insight」。

公式1 獨特的策略=既成理論架構+insight

組成Insight的要素是「速度」與「視角」

insight究竟是由什麼樣的要素所構成?若我們將insight拆解,所得到的組成要素可用以下公式表達:

  公式2 insight=速度+視角

如公式1所示,只要在「既成理論架構」上再加上「insight」,就能擬出獨特的策略。換句話說,藉由insight,能讓既成理論進化為獨特的策略。

而公式2中的「速度」,指的無非是讓這個進化過程更能加速一事。將思考速度提升到最高境界,對既成理論架構進行加工、應用,不斷建立新的假說。接著,更要暫時脫離建立假說的立場,對假說本身的有效性進行嚴格的檢視。而若能將這個過程以快於競爭對手數倍、甚至數十倍的速度進行,便能以對方甚至不曾想過的策略應戰。換句話說,我們可以將它稱為致勝關鍵在於「思考速度差距的區隔化」──思考速度愈快,贏面愈大,甚至發想的策略讓對方措手不及,以迅雷不及掩耳的方式到別人的地盤插旗稱王。

另一方面,所謂的「視角」,則既是為了建立更獨特假說的「看事情的方法」,也是一種思考的工具。若是能在加工與應用既成理論的某個過程裡,讓自己進行非連續性跳躍思考的話,策略的獨特性就會更上一層樓。

在BCG內部,為了刻意讓跳脫思考慣性的限制,會一直強調「要用和平常不同的視角進行觀察」。因此,如果想讓發想靈感的來源變得更為寬廣時,應該使用魚眼鏡頭一般的「廣角」視角;如果想聚焦於某個特定點進行深掘時,應該使用顯微鏡頭一般的「微觀」視角;然後,如果想要展望遠處時,應該使用長鏡頭一般的「望遠」視角。

培養Insight,靠的是親身的體悟

即使起點同樣是眾所皆知的現成理論,只要能提高加速假說(hypothesis)進化的「速度」(speed),並學會運用讓假說變得更獨特的「視角」(lens),就能創造出獨一無二的致勝策略。所以,基於這個原因,我們可以將insight拆解為「速度」與「視角」這兩個要素。

那麼,究竟要如何著手才能培養insight?進而具備善於發想致勝策略的思考?這就是鍛鍊「策略腦」的過程。

比方說,想學會某種運動時,當然有必要了解其基本規則與動作等的相關知識。但是,想要真正學會,最後還是得靠親自實際去嘗試,領會「操作身體的方法」。除此之外,別無他途。

想培養insight,也如同學會某種運動一樣,習得策略理論的知識後,只能靠著不斷實踐,才有可能將insight內化為自己的一部分。(摘錄整理自第一章)

擁有策略理論的知識,與能制定出致勝的策略之間,存在著巨大的鴻溝。縮短這個差距的方法,是要擁有將既成理論進化為獨特策略的思考能力。


策略思考──建立自我獨特的insight,讓你發現前所未見的策略模式

御立尚資(Takashi MITACHI)/著
梁世英/譯
經濟新潮社出版
售價:360元

作者簡介
御立尚資(Takashi MITACHI)

波士頓顧問公司(BCG)資深合夥人、董事總經理兼日本代表,BCG全球執行委員會(Worldwide Executive Committee)核心成員。他畢業於京都大學文學部,哈佛商學院MBA。曾任職日本航空(JAL),而至現職。參與BCG多項事業策略、集團營運策略、併購等策略規畫與執行,以及培育管理人才、提升組織能力等專案。圖片來源/www.bcg.com


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