「請告訴我,從這裡我該怎麼走呢?」

「那要看你想要去哪裡呀。」貓答道。

「我不怎麼在乎去哪裡耶……」愛麗絲道。

「那麼,你走哪一條路就無所謂了。」貓答道。

「……只要我能到達某處。」愛麗絲附帶解釋道。

「噢,只要你走得夠久的話,你一定會到達某處的。」貓答道。

──路易斯‧卡洛爾(Lewis Carroll)《愛麗絲夢遊仙境》(Alice in Wonderland)

技術領導者採用一種全面性的領導風格,我們稱之為問題解決型領導風格。他們很注重產生創新的流程,因此把領導重心放在以下三件事上:

 ● 瞭解問題

 ● 控制點子的流通

 ● 維持品質

本章將逐一探討與此三類工作相關的行動,以及領導者如何運用動機型工具、組織型工具或資訊型工具,以找到更好的問題解決方法。

瞭解問題
許多技術工作者都像愛麗絲一樣,在仙境中夢遊而樂不思蜀。他們不太在乎去哪裡,只要他們能到達某處就可以了。電腦程式設計師稱呼此一過程為「駭」(hacking)。蘇是一名技術工作者,常沉溺在各種點子中,不知自己從事的工作和外在世界有何關連。她尤其不想去瞭解手邊待解決的問題。她滿腦子想的都是如何去探索新奇有趣的事物。如果她駭得夠久的話,一定會找到「某種」有趣的東西。

像蘇這樣的駭客,絕對夠資格參與問題解決團隊,而且有可能成為其中非常有貢獻的成員。唯一的前提是,參與該團隊的成員必須被限制在一定範圍內作駭客,而且每一位成員都清楚瞭解自己全力達成的目標為何。若未設定一定的範圍,人人都很努力地扮演好駭客的角色,但成功只能靠碰運氣了。我們常見一些領導者採取以下特定行動,以創造出能讓所有人都清楚瞭解問題的環境。

詳讀細節
對問題下定義時,往往因為所下定義與事實有微妙的差異,而失之毫釐,差之千里。儘管有必要對問題作一概略的描述,但往往因此開啟了一扇窗,讓領導者看到某個非常重要的細節。問題解決型領導者常有此經歷,因此非常留意這類細節。反之,一看到繁瑣的細節,駭客立刻感到厭煩。
他們很容易被其他事物吸引,例如某種似乎有可能解決現有問題的方法。最極端的駭客只對實驗新奇構想有興趣,即便是經由自己促成了某個解決方案,他們仍然視實際使用該方案為一件很討人厭的事。

我記得有一回,公司想要爭取某一個裝置電腦系統的標案。該標案要求得標電腦系統須達成99.9%的可用性(availability)。這是一高難度的要求,公司可能須付出昂貴成本。一名程式設計工程師卻注意到一件事:公司對「可用性」的定義,和一般工程師對可用性普遍的認知有很大落差。具體言之,如果公司所設計的電腦系統,至少可讓公司在一小時前偵測到系統可能會出錯,這樣的電腦系統是買方容許的。依這樣的定義,工程師應致力於研發可偵測錯誤的機制,而非努力研發一種防錯機制。兩者差異值400萬美元。然而仍有兩名工程師執意研發防錯機制,因為那是一種更有趣的技術性問題。這兩人既不知道,也不在乎誰要支付那額外的400萬美元。

鼓勵團隊成員務必詳讀細節
詳讀細節當然是一種純蒐集資訊的步驟,但鼓勵他人詳讀細節,卻是一種以動機作為工具的領導技能。如果說,幾字之差即值400萬美元,單靠一個人用一雙眼去找可能的錯誤,絕對是不夠的。以我們過去成立小組進行技術審議會議,以找出可能錯誤的經驗來看,一個有效的技術審議小組,找出成千上萬個細節錯誤不是不可能的事。有效問題解決型領導者即知道該如何創造出合適的環境,鼓勵人人睜大眼睛,以找出任何可能的錯誤。
回到原始問題解決爭議
除非團隊所有成員對於特定問題已達成共識,否則不管團隊投入多少努力,都將事倍功半。許多時候,人們爭辯不休,不是因為對解決方案的價值有不同看法,而是對問題有不同的認知。問題解決型領導者有敏銳的觀察力,可以察覺出爭議到底是源於對問題定義有不同的認知,還是因為對採取解決問題的方法有不同的看法。

從顧客處尋求更多更確切的細節資訊
沒有任何一個值得做的專案,一開始是用完整的、正確無誤的方式描述的,即便是以書面形式呈現的專案報告亦不例外。然而,仍有一些人僅憑手邊已有的資訊,便決定投入全部資源開發專案,完全不考慮徵詢他人意見。有時,和他人的小小互動,可能會讓你覺得非常值得。上週,旅行社的人打電話來確認,問我是否真的需要知道一次複雜旅行行程第一天班機的確切出發時間。正因為她不嫌麻煩,撥出一分鐘問了我一下,而為我爭取到一次特別優惠的票價,讓我節省了450美元。

回頭檢視細節
待工作進行了一段時間,可能更瞭解要求的實質內容時,再回頭檢視細節。沒有人一開始即清楚瞭解非常複雜的問題,但我們常自以為瞭解問題。這種態度常為我們帶來大麻煩。我們常鼓勵人們一再檢視對問題的假設,道理即在此。某營造商承攬一件蓋公寓的建案,發現合約中對材料成品的規定有「同級品」(equivalent)這個字,因而節省了33,000美元。某醫生拿出一名病患的診斷報告內容再讀了一遍,發現當初被視為無關的一個徵兆其實與病情大有關連,因而挽回了一條生命。

有效領導者都建有一套機制,能幫助他們持續檢視自己對問題的認知。他們很有自信心,但也很理性,知道一個人的智慧是有限的。

管理點子的流通
點子位於問題解決型領導風格的中心位置,乃為幫助人們從問題定義衍生出優質解決方案的方法。點子太少,意味著領導者可能提不出解決方案;點子太多,意味著局面一團混亂,領導者可能無法控制。領導者若無法控制點子的流通,只有兩個技術專家也會爭辯不休,三個人就是烏合之眾,四個人甚至會變成暴民。若懂得有效管理點子,無論人數多寡,領導者都有辦法組成一個成功的問題解決團隊。

以下列舉問題解決型領導者常用來解決問題的十二種具體作為。

作法1 拋磚引玉,先為團隊貢獻一個不錯的點子
儘管領導者似乎都知道該這麼做,也知道此刻確實需要一個真正好的新點子,但事實上,人們就是提不出什麼真正好的新點子。幾千年前,亞里斯多德(Aristotle)就說過:「不是一代,不是二代,而是一代又一代,同樣的觀念一再重複出現於這個世界上。」個人服務於高科技機構長達三十年之久,我看過真正可稱得上是原創性的點子,數量還不及十個。

以電腦軟體產業為例,在這個領域內,幾乎所有的新點子,都脫離不了一個多世紀以前查爾斯‧巴貝治(Charles Babbage)所奠定基礎的範疇。對領導者來說,比提出不錯點子更重要的事,應為打造出合適環境,鼓勵人們要識貨,以察覺是否有人已提出可解決問題的好點子。

作法2 鼓勵人們模仿有用的點子
或許有人不肯承認,事實上,許多問題解決型領導者都是習慣性的模仿者。模仿成績最好的人不僅大方承認自己是模仿者,甚至不斷地精益求精,讓模仿變成一種藝術。亞里斯多德老早就告訴世人,大多數的「新」點子都是從其他領域得到靈感的,因此,問題解決型領導者不斷地到其他領域尋找可用的點子。最會教書的老師絕不會閉門造車,他們一定會經常研讀其他老師的教材、旁聽其他老師是如何授課的,並研究其他老師給學生出的練習題。最優秀的電腦程式設計師都知道,如果舊程式稍加修改即可套用於新用途,他們就絕不會另起爐灶重新撰寫一個新程式。最優秀的電路設計師都清楚知道,自己已有哪些現成的電路設計,也知道它們可運用於哪些場合。已經完成的任務,不管它們是自己或他人做的,問題解決型領導者都不會再做一遍。

作法3 努力研發成員提出的點子
沒有哪一個點子在剛醞釀成型時就是十全十美的,即便是抄襲來的點子,也要做一些調整才能應用到新情境。為了讓原始構想成為真正實用的東西,大多數問題解決型領導者均投入大量心力,遠超過當初為構思及提出構想而投入的心力。發明家愛迪生對此即有最精闢的詮釋:「天才是百分之一的靈感加上百分之九十九的努力。」

作法4 採用團隊成員一致希望發展的點子
放棄自己的想法,採用團隊成員一致希望發展的點子;除非讓所有人都瞭解其內容,否則不輕言駁回任何一個點子。面臨任何複雜的問題,領導者都需要考慮意見調和的課題。問題越大,涉及的人越多,越需要大家有志一同攜手合作。為能發揮團隊合作精神,大家勢必得遵守少數服從多數的遊戲規則,但如果服從多數的結果是大家一致朝錯誤方向前進,麻煩就大了。

要領導者完全不採用自己的想法,或拒絕放棄自己任何一個想法,還比較容易一些。試著放棄自以為是的想法,以及,當其他所有人都執意走向致命錯誤之路,還能以一己之力對抗全體人的意志,這才是真正難以達到的境界。我對一個造園設計的案例有特別深刻的印象。一名隸屬某個造園設計開發團隊的造園設計師,提出在新建園區裡蓋一座運動場的設計構想,因與園區其他部分不搭配,於是很有風度地撤回蓋運動場的建議。起初我以為這個人態度不堅定,可能是一個優柔寡斷的人。後來他卻反對在園區內某處蓋一座滑道。儘管反對者只有他一人,贊成者有七人,他仍然堅持到底,直到有人終於瞭解,該滑道對兒童確實有潛在危險,大家才同意不蓋那座滑道。

作法5 不要趕時間,仔細傾聽其他人解釋他們的點子
那個造園設計團隊肯花時間去瞭解為何那座滑道有潛在危險,這種做法就很值得讚許。在時間壓力下,許多人還未來得及瞭解大多數點子的內容,就草草決定放棄它們。有時,人們只要肯多花一點時間去瞭解一些不錯的點子,就不用浪費時間去搞懂那些爛點子了。一旦領導者用不當理由駁回採用人們提出的點子,未來難保這些人對專案投入的心力不會打折扣。儘管有時間壓力,領導者也應傾聽所有點子,甚至包括最終被證明無實用性的點子,在這樣的環境下,專案流程反而會縮短。

作法6 測試他人貢獻的點子
人們在任何一個情境所提出的點子,絕大多數都毫無價值,只有極少數稱得上是有實用價值的點子。但我們應如何從大海撈針,找出有真正實用價值的點子呢?諸如IBM、奇異等高科技公司,均設有大型研究實驗室,負責找出有發展潛力的新產品點子。然而這些公司研發成功的許多新產品,其原始構想多半不是這些公司所屬實驗室提出的。任職於這些實驗室的研究人員有一個主要任務:掌握所屬專業領域最先進的發展趨勢,以吹毛求疵的態度進行測試分析,找出最有可能為公司帶來潛在利益的趨勢。一旦發現有好東西,立即想辦法或併或購,將它們據為己有,再運用實驗室既有資源,將它們發展成為有商業價值的產品。

作法7 勿立即批評同仁提出的點子,多讓點子互相流通
測試點子的可行性當然有其重要性,但極少點子真的那麼危險。領導者實應容許人們多等一會兒,好重新思考自己對新點子的初始反應。批評是一回事,立即批評又是另一回事。高科技公司常等不及小公司證明某些重要新點子在實務上是可行的,就決定不採用,甚至不只一次決定不採用。例如一九四八年,IBM以市場太小為由,決定不做電腦生意。IBM後來取得電腦產業霸主的地位,不是因為該公司領先開發成功電腦產品,而是在其他公司證明新點子確實可行後,再進行測試,並據以重新評估當初所作駁回新點子的決策。

作法8 批評別人提出的點子時,切記應對事不對人
問題解決型領導者不僅清楚知道,並非所有點子都可用來解決每一個問題,他們更清楚知道,每一個人都是有用的人。他們瞭解,聽到類似「這個想法很愚蠢」或「你不會當真吧」這樣的評語,員工極可能打消貢獻更多想法的念頭。因此,他們會用很委婉的方式提出他們的看法。這意味著他們會很謹慎地表達意見,且對事不對人。

作法9 先測試之後,再提出個人點子
一般人對問題解決型領導者的刻板印象為,聰明絕頂的青年才俊滔滔不絕地說出他們對各類問題的看法。若以「影響力行動」的數量來評估領導能力的話,這種人或許會獲得很高的分數。事實恰好相反,這類人絕對稱不上是真正的問題解決型領導者。若問他們為何一直不停地發表意見,這類喜歡喋喋不休的人常答稱:「因為沒有人有任何貢獻呀!」這種說法實在很荒謬。沒有人會聰明到可以被人封為萬事通。尤有進者,一個經常喋喋不休地把一些欠考慮的想法告訴他人的領導者,最容易讓人打消提出點子的念頭。

作法10 發想新點子應適可而止
當時間人力已不夠時,不要再花心思想新點子了,趕緊開始幹活是正經。有時,儘管現有點子的數量似乎還不足,但如果不趕緊投入人物力開始執行專案的話,事情就不可能做完。某些所謂的領導者認為,他們應該是高高在上的,而不肯放下身段去實地執行專案工作。即便是上帝,用六天時間完成造物工作後,也決定不想再造更多的物種了。

作法11 鼓勵放棄過去獲致成功的點子
鼓勵團隊放棄一些過去獲致成功的點子,因為它們已不適用於新場合了。放棄餿主意已經很不容易了,放棄好點子則更加困難,因為有些人老是把曾經用過的好點子拿出來一用再用。再好的點子也會有其限制。如果一天吃三次,再好吃的香蕉奶油派也會吃膩的。

作法12 重新啟用之前被棄置的點子
如對解決問題某個部分有用的話,重新啟用之前被棄置的點子。事實上,沒有點子不好的問題,只有場合不對或時間不對的問題。人類發明蒸汽船後,帆船就逐漸消失了。後來,能源成本日益高漲,帆船鹹魚翻身,再度成為一種主要的運輸工具。舊點子永不過時;問題解決型領導者不僅記性特佳,更懂得掌握時機。

品質控制
赤郡貓(Cheshire-Cat)對愛麗絲說道,只要走得夠久的話,一定會到達某處的。如同漫無目標的駭客一樣,像愛麗絲這樣的人,他們的品質實無從衡量起。但是,對於問題解決型領導者來說,「到達某處」還不夠好。問題解決型領導者一旦確立某個目標,也決定致力於達成該目標,就絕不會接受有缺點的解決方法。具體言之,領導者常採取以下作為,以確保所處環境的品質。

作法1 衡量執行專案的品質
願意重新檢視專案是否符合預定目標,不代表願意在品質上妥協。惟有先明確定義未來將達成何種目標,瞭解問題出在哪裡才有意義。每一位大廚一定會一嚐再嚐,確定食物味道對味後,才會上菜。同樣地,有效問題解決型領導者從不在品質上妥協。他們瞭解,如果不需要解決現有問題,任何問題都會變得無關緊要。

作法2 設計衡量解決方案品質的工具
研擬解決方案之際,設計一套可衡量該解決方案品質的工具。製造商能夠按照預定時程交貨,且貨物品質符合訂單規格,並非光靠運氣,或不斷要求員工賣力工作。在高科技產業,導入程序本身就是一種高科技產品,需要人們發揮嫻熟的問題解決領導技巧。有時,在人們如火如荼地執行專案之際,上級卻要求衡量實際進度及執行品質,對他們來說實為一大負擔。如有一套良好的衡量工具,在新環境下實行品管將是一件很自然的事情。

作法3 隨時準備改變解決方案的步驟
衡量導入速度,與預定時程做比較,隨時準備改變解決方案的步驟。完成任務的時間必然是預定目標的一部分,領導者必須拿實際進度和原始目標作比較。新產品不過晚了幾個月時間上市,卻成了不少高科技公司出師未捷身先死的主因。

作法4 退一步重新思考專案的可行性
有時,從不同角度檢視現在做的事,反而是最佳衡量工具。在軟體產業,已開始導入的專案當中,一半以上最後都被叫停。越早叫停註定會失敗的專案,公司省下的錢就越多。問題解決型領導者不僅能看到註定失敗的專案,也能說服他人接受失敗事實,以免公司繼續砸更多錢去挽救毫無希望的專案。

作法5 導入專案之前徵詢顧客意見
一般人總認為問題解決型領導者是獨來獨往的天才,然而真正的領導者卻喜歡締造成功。儘管顧客意見不一定正確,但只有他們是掏腰包的一群。領導者也知道,如果顧客不願意掏腰包購買某種產品,該產品一定不會成功。倘若領導者建立某種機制,要求專案成員必須持續徵詢顧客的意見,就不會有那麼多專案最後被迫叫停了。

作法6 提振士氣對抗挫折
面對挫折時,問題解決型領導者不接受失敗,他們知道該如何帶領人們繼續打拚,對於某些全心投入的人視挫折為個人悲劇時尤是。對一個有效領導者來說,失敗反而可讓他們從無效點子的捆綁中釋放出來,讓他們重新啟動點子醞釀流程,並記取教訓,下一次要做得更好。(摘錄整理自第三章)
 


領導者,該想什麼?

傑拉爾德.溫伯格(Gerald M. Weinberg)/著;李田樹、褚耐安/譯
經濟新潮社出版
售價:380元

 

《作者簡介》

傑拉爾德.溫伯格(Gerald M. Weinberg)
 

   

美國知名的作家、演說家及企管顧問,他更是軟體工程界大師級的人物,由於對技術問題與人性管理所提出的創新思考法,而為世人所推崇。1997年,溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻,入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」成員。

溫伯格共寫了30幾本書,包 括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎?》、《從需求到設計》、一系列的《溫伯格的軟體管理學》等,這些著作主要涵蓋兩個主題:人與技術的結合;人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家,溫伯格擁有大量的忠實讀者。他現在是Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人,他的網站是www.geraldmweinberg.com


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