從金融海嘯所持續演進下的未來商業模式究竟是什麼?從西方到東方,所有企業領導人都在苦思這個答案。當企業掙扎於「微利」與「投資報酬率」之時,管理者最終必須思考出一個兼顧人性、商業利益、又能與現代科技並行不悖的協同方式。

從3E模式到CPFR

目前在國際上,一項倡導以人及商業流程為重的精神,將供應鏈夥伴實際在協同運作時的關鍵行為,用一套方法論與流程準則,加上科技運用,可使上下游企業夥伴建立起具有競爭力的協同關係,達到互惠互補的合作。這是VICS(Voluntary InterindustryCommerce Solutions,美國產業共同商務標準協會)所提出的協同商務最佳實踐,內容涵蓋了「協同規畫、協同預測、協同補貨」(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment),簡稱CPFR。

根據預測推估,假設某年度一國國內零售業價值鏈總銷量為2.6兆美元,要達成如此成績,零售商需持有3,000億美元的庫存,經銷商須備有2,500億美元的庫存,層層相加之後,製造商則得放進4,500億美元的庫存。整個供應鏈便累積了總價高達一兆的庫存量。但若透過CPFR最佳運作方式,可為整體供應鏈省下15%至20%的庫存,那將是700億至900億美元的節省。

到底CPFR為何能在短期內達到如此驚人的成效?主要是因為它創造了一個緊密的協同關係,共同規畫市場,共同預測銷售與訂單,共同調節供需、補貨,共同檢討、管理異常。最後,也是最重要的,共同承擔風險,分享利益。許多產業都把CPFR當作供應鏈管理的最高境界。而企業文化、夥伴、人員、流程及科技都會影響其成敗。

CPFR正是3E協同模式的產業最佳實踐,以CPFR中的協同規畫、協同預測、協同補貨與異常狀況處理對應到3E協同模式中的期望、執行與異常管控(如圖7-1),我們可以清楚看到兩者的高度對應關係及其循環模式的相似度。CPFR循環式商業模式包括了四大階段,其中的策略與規畫階段(Strategy &Planning)剛好與3E中的期望管理相對應;需求與供應管理階段(Demand & Supply Management)和執行階段(Execution)正好和3E中的執行管理相符;至於最後的分析階段(Analysis),目的在於異常狀況控管與定期績效評估,以做為雙方協同運作最佳化的監督與驅策力,此階段的內容,恰與3E中的異常管理密切呼應。

解決供需差異的全新思維

平世界的企業策略思考在於如何降低供應與需求之間的差異,在對的時間下單、生產,在對的時間把對的商品、對的數量,運到對的地方上架,達到「最短前置期,零庫存,不缺貨」,維持最大的供應鏈效率、最低的運輸成本、最高的服務水準。供應鏈各環節所面臨的挑戰,使供應商企圖更精準地針對客戶需求進行生產計畫,零售商則希望尋找降低缺貨損失與庫存成本的方法,所以各種供應鏈管理解決方案便應運而生,尤其是與顧客之間互動的協同作業。

CPFR所提出的創新商業模式,主要精神在於大幅降低供應鏈整體的「不確定性」,包括賣方供應的不確定性,與買方需求變動的不確定性,而庫存成本就是顯示此供需變動因應能力的主要指標,若是需求量的不可預測性越高,要承受的庫存風險也會越高;同樣的,要是價值鏈流程中的庫存緩衝環節與消費者相距越遠,庫存緩衝便會面臨更多不確定的需求。CPFR流程所倡導的,就是透過分享需求預測資訊,並將需求變動資訊即時反應到供貨處理上,使供需差異所導致的庫存緩衝量降到最低,解決所謂供應鏈中「長鞭」效應的問題,創造供應商與銷售商雙贏的局面。

企業無須另建一套全新的技術標準,或汰換既有的資訊設備,反而是透過CPFR所制訂的商業流程,使商業夥伴發展出協同合作的運作原則,使供應鏈的參與者得以減少緩滯流程的庫存量,從而專注於更高附加價值的策略活動。企業主僅需傾力於供貨給消費者,而不會再受到庫存陰影的影響。如此,即可找出以往隱藏在流程中的瓶頸並加以解決,在除去這些造成效率不彰的弊病後,自然提升供應鏈的流程效率,降低因供需差異造成的成本與風險。

CPFR定義的方法論,已逐漸成為協助企業與交易夥伴達成營運目標的策略應用平臺,其連結了內外跨部門的組織資源,透過建置正式的互動流程、系統、教育訓練與量化績效指標,讓供應鏈協同夥伴,有效率地朝向共同滿足最終消費市場需求的目標邁進。而成功的協同商務設計,源自於企業貼近產業及市場特性的核心策略目標,使交易夥伴能各自保有並發揮其關鍵競爭力。

CPFR的發展模式,也從原本專注於供需問題的解決,延伸至成為協同產品與品類發展以及整體生命週期管理的重要驅動力,並隨著產業因應供需鏈轉速加快的需求,逐漸成為企業關鍵發展策略,而具有速度感、協同能力與管理紀律的企業較容易勝出。

透過共同導入協同商務,買方與賣方能同時獲致降低缺貨、提升營收、降低營運成本、降低庫存與改善現金流等顯著效益。並讓供應鏈的交易夥伴可先致力於共同商業計畫的發展,確保日後能於互信的基礎上進行共同的銷售與訂單預測,降低供給與需求的差異,促成供應鏈效益的產生。

航向「公平協同」的West Marine企業

在一九九六年、二○○三年,美國企業West Marine各有一次大規模的商業併購。一九九七年的那次,West Marine收購了美國東岸市場的主要競爭者E&B Marine。但企業版圖擴大的喜悅並沒能維持太久,很快地,West Marine開始感受到由併購所帶來的龐大壓力,使得原本的企業運作架構無法負荷突如其來的規模爆增。其中,尤以West Marine的供應鏈受創最為嚴重。併購後的系統和程式完全無法正常維持旗下所有的七十二家店和E&B Marine六十三家店面的庫存要求,使得其銷售旺季的缺貨率相較於前一年竟高達12%,但銷售業績卻在收購後的第一年下降了近8%之多。

面對這樣的獲利驟降,West Marine的管理團隊開始思考將企業重新改組。一九九八年,零售業界的老兵約翰.埃德蒙森(John Edmondson)臨危受命,擔任公司CEO一職,他就像個目光遠大、但行動踏實的舵手,不僅購買了全新的系統,更引發了企業內部包括領導能力、銷售策略、文化、系統流程等各方面的文化轉變。短短幾年之後,West Marine又進行了另一次的商業併購,這次他們併購的是市場上最大的競爭對手Boat U.S.。而截然不同的是,他們在短短的三十天內順利整合了物流中心(Distribution Center),並且在六十天內將店內系統(In-storeSystem)也順利整合完成。在二○○三年併購後的銷售旺季,West Marine幾乎沒有遭遇什麼重大的供應鏈整合問題,銷售業績也超乎預期的好。

為什麼同一家公司的併購行動,短短幾年間竟然會有這麼顯著的差異?這與眾不同的改變,其實是來自於「供應鏈」的變革,也就是因為「協同」所引發的「企業文化轉型」(CultureShift)。這不單是供應鏈管理機制的革新所能辦到的,更重要的是企業文化DNA的重新塑造。

West Marine從內部管理者到外部供應商,所有的管理心態及作業流程,都採行CPFR標準流程為原則,也使供應商夥伴全面轉換了原本單面向的庫存、銷售觀點,朝向供應鏈的全方位協同目標自我提升。對其供應鏈夥伴而言,這次的改變並非一次性的活動,而是為了共同促進供應鏈的永續發展而體現的深度進化過程。因此,面對二○○三年的併購,West Marine和BoatU.S.當時早已做好充分準備,這次不僅要使企業更加壯大,還要證明企業文化的轉型具有實際效益,並帶領所有協同參與夥伴全面航向「公平協同」的永續之路。(摘錄整理自第七章)

 

贏在競合

薛文蔚、徐世昌/著
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《作者簡介》

薛文蔚

美國哥倫比亞大學電腦科學博士,現任聯合通商電子商務股份有限公司(eBizprise Inc.)董事長。

徐世昌

華碩創辦人之一,交通大學高階主管管理學程(EMBA)碩士,現任和碩聯合科技股份有限公司副董事長。


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