提出問題的目的,是得到答案。領導者藉提問來收集資料、了解動機、發現問題。在職場提出及回答的問題可坦露情緒、發現新方法及提高效率。而這些希望達成的結果都在假設一件事:有人實實在在找到他們所提問題的答案。你了解嗎?提出問題不保證就找到了答案。人生際遇不像電視上的法庭劇。你記得現場。律師向嫌疑人提出一個難以回答的問題。庭上一陣緘默──長時間緘默。律師看著法官;法官敲下法槌,斬釘截鐵對證人說:「我命令你回答這個問題。」證人經過適當提醒,深呼吸了一口氣,和盤托出。這是問答奏效的戲劇化版本。

問題該怎麼問才好
真實世界中,沒有法官強迫作答。要想得到好答案就有賴發問者的技巧。為提高所收到答案的質量,你必須精通五種行為:

一、一次問一個問題。缺乏經驗的提問者通常會陷入一次問一大串問題的陷阱。之所以發生這種事,是因為提問人未想清楚他們要問的問題。聽聽這句話:「莎拉,我很好奇顧客最近提了一些什麼事?我的意思是,為什麼一通電話還要勞駕你接?我們上周實施的新政策真的有負面效應嗎?」
可憐的莎拉。她該回答哪個問題?連番轟炸之所以出現,是因為發問人未動腦就先開口。一時半刻的思索就能協助莎拉的領導者了解,他們最想知道的是新政策的反應。「莎拉,你看顧客對我們上周實施的新政策有何反應?」這是一個直截了當、不偏不倚的問題,莎拉會覺得答起來自在多了。

二、問題結束時停頓一下。讓這段停頓時間長到足夠回答者思考、設計答案並說出他們的答案。停頓沈默可做為領導者的工具,這件事常遭人忽略;談到提問題,培養讓自己閉嘴的技巧相當重要。多年來,成功的業務人員都知道沈默的價值:問題提出後第一個開口的人是輸家。在領導者提出問題的狀況下,「輸」意味著領導者未得到答案、未得到好答案,或未得到真誠實在的答案。

在提出問題之後保持緘默,此事涉及的不只是不說話而已。保持緘默表示要維持目光接觸、動作停頓,而且在等待時感覺安之若素(好了,誠實點,你現在已沒耐心,眼光掃視本頁其餘部分,想找出你到底要等待多久的數字,對吧?沈默,即使是納入書頁之中,也讓領導者緊張)。這種收穫良多的舉動需要練習。多數人自認在提出問題後停頓夠久,但其實不然。如果你問了一個問題之後停個兩三秒,你會覺得很久,但如果你是在準備應付他人的題目,你會覺得兩三秒似乎是轉瞬之間而已。請密切觀察你在提出問題後的停頓時間,並觀察你在任何情況下對緘默的泰然自若。努力朝以下目標邁進:提出問題後至少留下十秒鐘的停頓,你會看到你所獲得的答案的品質大大改善。

三、學習聆聽。不久之前,一名學員參加了我傳授的傾聽技巧課程,他問我是否可以給他太太寫一張字條,證明他通過那門課。看起來好像是這位太太看過我們的課程簡介小冊,注意到這堂課,且大力建議先生來上。我對這位學員的答覆是,我樂意給他太太寫一張字條,說她先生上過了這門課,但關於證明他學到什麼,就要看他自己了。我們大多數人都沒學過傾聽,也未接到別人對我們自己傾聽技巧的評價,或甚至從未花時間想想傾聽是多麼的重要。現在是做這三件事的好時機。我確信你公司的人力資源部門會協助你找到跟傾聽相關的課程;你的配偶或身邊重要人士會回饋你意見;現在這件事被提了出來,你可以想想自己傾聽技巧差勁的後果。

四、提問後續問題。是否追問後續問題,是優秀訪問者和普通訪問者的高下所在。我們都曾體會過那種挫折──觀看訪問者提問,要求受訪者澄清某事,受訪者給了一個答案,接著訪問者不再繼續追問,卻把話題轉向訪談大綱中的下一個問題。如果你跟我一樣,此時你會停止收看接下來的訪問。為什麼?我認為這種不繼續追問的行為向閱聽人(先就別提受訪者了)傳達了一個訊息:你只是在逐步進行訪問動作而已。這個訪問者顯然對於問問題比較感興趣,而不是從受訪者那裡得到答案。

當領導者展現這種行為時,員工心裡的想法會像這樣:「又來了,他也許剛又上過一堂成為優秀領導者的課,我們這星期大概要被轟炸許多蠢問題了。今天可能有一定數量的問題要丟出來,根本不必管答案。」

提問後續問題的一個壞處是,太多人一開始追問,就讓人聽起來或感覺起來好像是法官審案。你可以運用「口語鼓勵」(對那些喜歡技術用語的人來說,這個字是指導開場白的正式說法),鼓勵回答者釐清其答案中的論點。你或許已在有趣的對話中使用這些「口語鼓勵」,例如,「這事我不知道,請多說一點。」「還發生什麼事?」「那件事又出現了嗎?」這些雖然都還是問句,但說出來卻不必像帶著一個問號那樣尾音上揚,而是降音結束,做為鼓勵對話的一種表達方式。

五、道謝。你母親是對的。給送禮的人寫張謝卡很重要,禮多人不怪。無論人家多麼常說不必言謝,衷心感謝都是必要的。向那些花時間回答你問題、協助你的人致謝,你下回提問時,就更可能獲得更多更深入的答案。而你心存感激的消息將在組織內流傳,這種態度將提高你的領導聲望。

持續練習上述五種作為將使你變成一個有效率的提問者,也就是能得到答案的提問者。

如何向屬下提出問題
初步向員工提出的最簡單及最佳問題,就是繞著業務打轉。許多受過良好教育而且相當成功的員工,對其職責範圍內的事務瞭如指掌,但對大廳那端另一個部門的動態幾乎一無所知,這實在令人不可思議。資訊科技的人不了解銷售人員的挑戰。在討論損益表時,行銷人員覺得事不關己。運送部門的包裝員甚至不知道公司有研究部門。

我最喜歡向我新客戶提出的一個問題是:「你們公司是否開放讓外界參觀?」當對方答是時,我追問:「這種深度參觀是不是你們新員工訓練課程的一部分?」先不提有多少人對我提到的員工訓練課程一片茫然,針對第二個問題回答是的情況相當少見。既然如此,我只能推測許多人在組織內工作,卻未清楚認識他們那一行的業務。我覺得這種現象風險極高。領導者怎麼辦?針對本章所提問題發問,是一個合理的出發點。

你將基於兩個原因而提出這些問題。首先,為了要了解員工對你整體組織的理解深度。其次,為了讓你有機會去傳授知識、改正錯誤資訊及鼓勵探索──換句話說,是為了要暫時扮演教師的角色。非傳統教室形式的教學是領導者職責中重要的一環,而這些問題將提供你扮演教學角色的開端。
請注意,教學並不表示演講。向員工提出以下這些問題,得到一個模糊或令人困惑的答案,接著當場以權威語調發表演講,將不會讓你得到你所希望的結果。教學意味著以學生受用的方式思考,並傳達學生所需的資訊。
這些問題的答案或將開啟一段簡短對話,一場一對一的步行部門導覽,或邀請另一部門代表到團隊會議中做傳統展演。這些問題的目的是協助你發現接下來會有哪些事。

如果這是你成為發問領導者的第一步,請參閱本書序中的警訊。在你衝出你的辦公室,找一個無可懷疑的可憐員工發問前,有些事你得想一想。警訊那一段將有助於你記得那是些什麼事。Q:我們如何賺錢?
一個簡單的問題。「我們賣東西。」「我們製造東西而且賣東西。」「我們出版書籍。」如果你在零售或製造業工作,員工的答案應該相當明確。如果你提供服務,怎麼辦?「我們協助人們解決問題。」「我們修理損壞的東西。」「我們放映電影。」這些全都是表象答案。印刷書籍、銷售東西、修理設備等,都讓一個組織開出收據或發票,但不保證哪家公司一定賺錢。

許多人從來沒讓人教過生意該怎麼做,這件事激發出「開放式管理」(Open-Book Management)哲學。一九九五年六月,約翰‧凱斯(John Case)在《公司》雜誌(Inc.)上,發表了一篇文章,描述開放式管理與眾不同的三項要素:

一、每個員工都會去看而且學著了解公司的財務報表,以及其他所有追蹤企業獲利表現的重要數據。

二、員工學到無論他們要做什麼事,其職責之一就是使那些數據朝正確方向移動。

三、員工直接肩負推動公司成功的責任。

在開放式管理的組織中,員工知道他們的組織如何賺錢。但我可以聽到你說:「我們不是開放式管理公司,而且我沒有權力把公司變成開放式管理。」的確。但你可以藉由向你團隊成員發問、評估其回應及設定計畫等,做好你的分內工作,協助成員了解公司的損益全貌。

這個問題可能很嚇人,如果你想到自己實際上並不知道答案的話。不要拿「你不知道答案」當藉口,就不問這個問題。請把它當作充分的理由,向知道的人發問而且向他們學習。

Q:你的工作對我們的成功有何貢獻?
多年前,我曾是一家大型保險公司的業務員。有一回,我坐在一個(滿臉不悅的)客戶辦公室裡,我要求借用電話打回我的總公司,以便取得他那個衝著我而來的問題的答案。當我撥著自己公司的1-800免付費電話,一邊按鍵一邊暗自祈禱得救時,忽然想到自己過去從未使用過這支免付費主線電話。鈴響三聲後,有一個興高采烈的人接了電話,她嚼著口香糖,嚼食的聲音大到我彷彿可以看到她的嘴巴在動。我真慶幸是我,而不是我的客戶,撥了那通電話。

回我辦公室的途中,我想像自己跟這位接電話者爭執一番。我要毫不含糊的告訴她,她的行為是多麼的不專業。她一天必定要接數百通電話,在數百人耳朵邊嚼口香糖,她在想什麼?由於回辦公室是一段三十英里的車程,我有時間徹底思考我原本的計畫,而且發現我的計畫還不夠。我得跟她的上司談。對我而言,似乎過去沒有人協助她了解她工作的重要性。當她接電話時,她是代表整個組織在跟電話那一頭的人接洽。我很確定她從未想過此事。她的上司從未問過她:她有沒有想過自己對全公司的成功有幾分貢獻?

做為一個領導者,你的基本工作是讓每個員工,無論是會計或守衛,都了解他們在組織的成功上扮演著重要角色。如果你不知道如何說明此事,或更糟糕的,你認為這不是事實,那麼請停止自稱是領導者。領導者的職責是創造一個環境,讓每個團隊成員都盡其本分。你得在一開始就闡明此事,在日常工作中注意屬下對此的理解,且就此一原則定期獎勵。

我後來找那位嚼口香糖同事的上司談過。他瞪大了眼睛一片茫然,這種回應有助於我了解那位電話客服人員的行為。我開始告訴我的客戶,當他們需要跟本公司人員洽談時,請直接與我的行政助理聯絡。我的助理從來不嚼口香糖。我問過她許許多多的問題,關於嚼不嚼口香糖這件事,她初次面試時我就問過了。

Q:你如何讓自己的工作更有效率?
我覺得從來沒有人問過我這個問題。我碰過最接近這問題的一次,是一張工作績效審查表,當時的問題是:你自認五年後在何處?那是審查表最後一頁的最後一個問題。我很傻,把這問題當真。我想想自己當時正在做的工作、自己實際喜歡的工作、我顧客面臨的問題及其關切之事,設計出一套簡略的工作職掌表,而且想像那就是我五年後的處境。我的主管閱畢告訴我:「你不能去想你要做那件事。」我可以接受主管給我一個「你不能做那件事」的答案,但那天我離開績效審查面談時,心裡一直嘀咕:「你不能告訴我說我想做什麼!」

如果主管當時只說:「這是一張很有意思的提案,你怎麼會這樣想呢?」那將是一段不一樣的經驗。果真如此,我會很高興把我面臨的阻礙告訴他──那些我和我的顧客同感挫折、而且造成我工作困難的阻礙。無需一張新的工作職掌表,就有一些他可以立刻協助我的事,協助我變得更有效率,而且讓我們的客戶更開心。

許多問題都功效卓著,這個問題就是絕佳的例子。有些事項從領導者眼光看來似乎微不足道,但就員工看來卻是巨大無比的障礙。你團隊中的成員或許知道,須得改變才能讓工作更有效率,但他們或許不知道如何改變。領導者的職責是協助員工徹底思考他的點子,然後適時消除不利執行的障礙。但如果你不知道障礙在哪裡,你如何能消除障礙?

把這個問題拿出來不只問一次,你將開始看到思考的品質及員工對結果的在乎程度。跟員工一起消除組織的障礙,嘗試新點子,這將能夠使公司上下皆蒙其利。

Q:你對我們顧客的了解中,哪件事最重要?
做為一名顧問或做為一名顧客,我所碰到的每個成功組織都熱愛顧客。當組織中有人聽到各級領導者無時無刻都在討論顧客,那麼員工很容易就掌握了「顧客是重要的」這個訊息。

但光是討論顧客還不夠。你是否曾注意到,當你認定領導者談的不適用於你時,你在心理上多快就對領導者充耳不聞?我覺得不可思議的是,有那麼多人相信,如果「顧客服務」這四個字未出現在他的工作職掌表中,顧客就不歸他們負責。我最近決定,再也不光顧某家餐廳,因為他們的菜單誤導客人。我聽到有關電子商務的最近一則抱怨是,顧客嫌產品的包裝材質不佳。這兩位分別負責撰寫菜單和採購包裝材料的員工,都是我上文的例證,他們可能並不明白,自己也肩負顧客關係之責。提出有關顧客問題的領導者要協助所有員工了解,探知顧客的需求是企業中每個人的職責。
因此,有關顧客的問題是在指示、提醒並鼓勵你的部屬,對你們的顧客始終感到好奇。你從部屬那裡得到的答案提供了幾乎無限的資訊,讓你據以行動。這個問題的答案可歸為以下四類:

一、員工沒有能力回答。不要驚慌,這種反應告訴你,你和你的領導團隊有一些事要做。有些員工需要你的提醒,提醒他們有責任了解顧客。有些人需要學習為內部顧客服務的概念。有些人需要幫忙,看清自己的工作在組織中如何與同事的工作息息相關,最終是為你的外部顧客提供服務。

二、員工的答案是錯的。不要生氣。這是提出後續問題的絕佳時機。提問什麼原因導致你認為如此?可能不錯。員工可能是接收到不正確的資訊,可能是從個別遭遇跳到一個結論,或可能是倚賴舊資料。協助員工學習承擔他們對顧客的責任,及推動持續對話,可消除這種資訊錯誤的情況。

三、員工的答案證實你已知的事項。不要自滿。員工的這類回應雖然讓你感到心安,但需要審慎看待。你真的對顧客瞭如指掌嗎?還是你和部屬全都根據舊資料運作經營?一個問題帶出另一個問題,很有意思,不是嗎?
四、員工的答案讓你驚訝,深具你所未有的洞見。不必汗顏。這類答案是所有答案中最令人振奮的一種。洞見的作用是以新觀點來看現狀。如果你領導的組織員工都是不斷細察周遭環境、思索所見所聞,而且據以推斷出極富洞察力的結論,那……再好不過了!

Q:我們可以提供給顧客的是什麼重要的東西?
提出這個問題的最佳時機是你跟顧客對話時,次佳時機則是你跟團隊成員中那些經常跟顧客互動者對話時。這是一個設計用來激發想法的問題──從許多資源而來的各式各樣想法。因此就此問題而言,你的職責是盡可能向許多人提問,而且盡可能經常問。

談到想法,最糟的情況就是幾乎沒有想法。這就是為什麼腦力激盪的基本守則是累積數量,而非強求品質的原因。遺憾的是,許多人都忘了這項守則,先是廣徵想法,一旦點子提出後,就論斷每個想法,扼殺對話討論,然後又納悶為什麼部屬的腦力激盪做得不好。如果你想聽到一些可能讓顧客開心的點子,你得先形成許許多多的點子,而且一一加以考慮,即使是那些耗費太多成本、太花時間或太不節制的點子,都要列入考慮。

創意來自混亂。最佳的想法從來不是以結構完整而實用的面貌出現,而是常隱藏在一個不切實際又愚蠢的想法中。這類想法需要耐心處理、悉心培養及呵護。創造鼓勵創意思考的環境並不容易,但那通常會是一件趣味十足的事。

Q:你認為誰是我們的競爭者,你對他們的了解是什麼?
我的工作性質需要我花大量時間在外奔波。在旅館房間的獨處時間提供了一片沃土,讓許多不常見的問題浮現我的腦海。有天晚上,我開始納悶,旅館內旅遊服務檯人員如何了解他們向住房旅客推薦的地點。因此我去問了問。我很驚訝的發現,這家旅館希望大多數旅遊服務人員以自己的時間和金錢,去了解當地各景點旅遊資訊。這讓我想到各組織是如何了解其競爭對手。

我記得我在企業任職期間,老闆只問過我一次有關我們競爭對手之事。當時,我對其中一家競爭最激烈的對手推出的一項新產品知之甚詳,因為我的一位客戶拿到一份價目表,而且給了我一份。我讀過之後,把資料建檔。現在我很慚愧的承認,我從未想過這對整個組織而言可能是重要資訊,如果沒有人問我,那份資料還會繼續埋在我的檔案資料中。

員工在成為員工之前,就是顧客,許多員工選擇跟那些與你爭奪顧客之金錢、注意力的組織來往。或是他們認識一些常與你競爭對手互動的人。你如何挖掘他們擁有的資訊?

更有趣的是,關於你真正的競爭對手是誰,你的員工可能掌握你所缺乏的洞見。我記得一九九五年參加美國書商協會(American Booksellers Association)的圖書博覽會(BookExpo)時,沒聽到任何書店老闆提到亞馬遜網路書店(Amazon.com)。我相信許多書店老闆聽過這家新公司的名稱,但多數人似乎斥其為少數人的一時流行而已。當時書店老闆專注的是大型連鎖書店的成長,這對傳統書店而言,當然是一項極其嚴重的威脅,但其實這種威脅比不上讀者在網路書店購物的衝擊。

我有十足的把握相信,至少在你業務中的一部分,存在著一家類似亞馬遜網路書店的競爭者。就這個問題發問,或許可以給你一記你所需要的提醒。(摘錄整理自導論及第三章)


會問問題,才會帶人

Chris Clarke-Epstein/
著;馮克芸/譯
大塊文化出版
售價:250元
 

《作者簡介》

克莉絲.克拉克─艾普斯坦
(Chris Clarke-Epstein)
克莉絲.克拉克─艾普斯坦是顧問、研討會主持人,著有《立即教練》(The Instant Trainer)等書。她是知名講演家,曾任美國演說家協會(National Speakers Association,NSA)主席等重要職務。


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