寶鼎出版

為什麼經營企業或推動業務時,共感具備重要的意義呢?以下提出兩個很有意思的例子,說明共感是人類的活動或行動中不可或缺的要素。第一個例子是兩位作者的實際採訪,將日立製作所的人工智慧(AI)——「H」用於客服中心的實驗。

以電話為溝通媒介的的客服中心,一天的接單率依日期和據點而異,最多可以差到三倍。因此,該公司決定利用約一個月的時間,讓接線生佩戴頸掛式名片大小的名片型感測器,調查左右接單率的因素。此感測器會以加速度感測並記錄佩戴者細微的身體活動,藉由紅外線感測器感測他們在何時、何地跟誰接觸,且接觸多久的時間,再將收集到的資料交由H分析。

過去的研究顯示,人類的身體活動和自身的幸褔度相關,幸褔度高的人,能長期維持發言、聆聽、步行、打字或其他等舉動,幸褔度低的人則往往相反。

而這項新的實驗結果也顯示,接單率的高低和接線生的技巧沒有任何關聯,變動的主要原因與接線生當天幸福度的變化有關。幸福度高於平均時的接單率,也比幸福度低於水平時多出34%。

而且,此實驗也意外查出影響客服中心接線生幸福度的因素,那就是休息時間時接線生的身體活動活躍度。在休息時間接線生熱絡閒聊的日子,整個客服中心團隊的幸福度就會提高,接單率也會高。

另外,實驗還揭露一項休息當中熱烈閒聊的因素。資料顯示,主管在工作中適當的提出建議或鼓勵,在接收到主管的鼓舞或加油後,團體幸福度就會所增加,接單率則會提升20%以上。

另一個例子則是關於家居中心,人類和人工智慧H哪一邊能提升銷售額的競賽實驗。人類方由兩位在物流業擁有實績的專家擔任。專家從公司和店舖的訪談、現場觀察和事前資料當中,選定LED燈泡和其他主力商品群的位置,用顯眼的展示架陳列,設置POP(point of purchase)廣告。

反觀在使用H的實驗當中,則是要求店長、門市人員和顧客協助配戴名片型感測器,監測購物時相關人士的行動再分析資料。

為期十天的實驗中,除了輸入顧客、工作人員身體活動或店內行動的監測資料之外,還會輸入銷售時點情報系統(POS)的銷售資料或店裡商品的配置資訊。

結果,H為增加銷售額提出了意外的答案──讓工作人員待在店裡特定的地方。H預測,賣場入口正面通道的盡頭,當工作人員滯留的時間每增加10秒,店內顧客的平均購買金額會上升145日圓。

一決勝負的一個月後,H獲勝了。專家想出的對策幾乎沒有替銷售額帶來影響,反觀H指示工作人員盡可能待在那個位置(也稱「高敏感點」),統計顯示滯留時間增加1.7倍,整家店的顧客平均消費也提高15%。

另外,資料也顯示出各式各樣的變化。工作人員長期滯留在高敏感點,最後接待客人的時間會普遍增加,接待客人時的身體行動也較活躍。值得注意的是,周圍的工作人員接待來店顧客的場面變多後,看到這一幕的顧客身體行動活躍度也會提升,滯留時間因此增加,進而繞到很少人去的高價商品展示架,購買金額增加的效果就顯現出來了。簡單來說,更動工作人員的配置會給店裡帶來興旺,提升業績。

令人驚訝的是,H在預測顧客的購買行動,是以定量方式監測顧客與工作人員應對並加上其他周圍狀況的交互關係,推導出人類想不出的假設,甚至比人類還像人類。由此可知,解開這兩個實驗結果的關鍵字是「接觸」和「共感」。

客服中心的主管對接線生提出建議或鼓勵時會有所接觸,進而彼此湧起共感,休息時接線生之間的閒聊也一樣。另外,家居中心的顧客也會和在附近接待客人的工作人員之間有所接觸,進而對工作人員接待客人的模樣產生共感。

接觸和共感讓客服中心的接單率增加,在家居中心則連帶提升顧客購買物品的單價。兩項實驗結果顯示,接觸和共感是如何驅使人類活動或行為,尤其共感更是明顯。

人與人之間的共感,肉眼當然看不到。如果能像夜視鏡一樣,有個類似「共感護目鏡」能看得到肉眼看不到的共感線,就會發現共感的世界在客服中心和家居中心當中,散發燦爛奪目的光芒。

所以,為了提高客服中心接線生的產能,就要增加主管的建議和鼓勵;為了提高家居中心的銷售額,就要讓工作人員站在高敏感點,增加與顧客的接觸。人工智慧從龐大的監測資料中找出特定的模式,得出「真正的答案」。以上兩個點子都不是由邏輯或分析推導而成。邏輯分析的解決方案,客服中心會是強化技能教育,家居中心則會像專家的想法一樣,將發展的重點放在分析主力商品群上。

那麼,人該怎麼找到「真正的答案」呢?這時需要的就是共感經營學。

站在對方的立場,進入對方的情境中,而不是從外部分析對方,觀點就會從「在外部看」切換成「由內部看」,能夠直觀以往沒察覺到的事物本質。而在直觀事物本質的過程中,想法就會跳躍,推導出跳躍性的假設。

假如是客服中心,營運負責人或主管就要與接線生共感;假如是家居中心,店長或工作人員就要與顧客共感,直觀本質,推導出跳躍性假設,找到「真正的答案」,這就是共感經營的做法。

微軟執行長薩帝亞・納德拉實踐的「共感經營」

實際上,美國的經營者當中,也有人付諸行動提倡共感的重要性。其主要人物是微軟(Microsoft)的執行長薩帝亞・納德拉(Satya Nadella)。

他拜電腦事業達到顛峰、GAFA異軍突起之賜,讓晚一步進軍搜尋引擎、智慧型手機、瀏覽器和其他新領域的微軟達成V型復甦,是將公司導向時價總額世界第一的中心人物。

2014年,納德拉就任微軟執行長,探究「微軟的存在意義是什麼?」,試圖重新發現宗旨,將企業文化的變革上升到最優先的課題。他將「共感」放在核心的位置,提出「共感經營」作為這項變革的關鍵概念。

納德拉在自己的作品《刷新未來:重新想像AI+HI智能革命下的商業與變革》(Hit Refresh)中,回顧自身的半個世紀,同時書寫企業變革的軌跡,而裡頭出現最多的詞彙就是「共感」。以下引用書中的幾句話:

「就在我長期歷經各種體驗當中,建立出衷心奉獻熱情的哲學。那就是將『嶄新的創意』與『提升對他人的共感能力』相結合。因為創意是我的活力來源,共感是我的核心準則。」

「這本書以變革為主題。這是在我心中和我們公司中發生的變革,原動力就在於對他人的共感,以及想要賦予他人力量的慾望。」

「一天當中光是對著辦公室的電腦,無法成為懂得共感的領導者。要成為高共感能力高的領導者,就必須走向世界,到實際營生的地方跟消費者見面,看看我們研發的科技如何影響眾人的日常生活。」

另外,對於將「共感+共通價值觀+安全與信賴度=持續性價值觀」當作自己商務上的「方程式」,納德拉這樣說:「請大家注意我的方程式是把『共感』(empathy)放在開頭。企業設計產品時也好,議員擬訂政策時也好,都必須先對大眾及其需求懷有共感。」

納德拉除了對於顧客的共感,也同樣重視公司內部眾人彼此的共感及領袖對於團隊成員的共感。日本微軟前總裁、現任美國總公司副總裁的平野拓也就告訴野中,自從納德拉成了執行長,美國總公司的董事會會議已全然改變。

以前的董事會是根據業績的數值,花費大量時間分析計畫目標率。現在,則放棄「看了數值就知道」的分析型會議,由每個出席者講述自己一路走來的個人史或人生觀,變成互相共感的場合。這是納德拉為美國總公司經營執行團隊引進的開會法。

如果將納德拉以共感經營和共感能力的領導力為軸心,變革微軟企業文化的歷程和達成V型復甦的歷程放在一起比較,就可以從中看出企業變革方向的模式。(本文摘錄整理自《共感經營》前言、序章,寶鼎出版提供)

圖片來源_寶鼎出版

 書名  共感經營:從企業內部共鳴出發,建立消費者認同,拓展市場新商機

野中郁次郎、勝見明/著;李友君/譯

寶鼎出版

售價:360元

 作者簡介   野中郁次郎

1936年生。一橋大學名譽教授、早稻田大學特聘教授。早稻田大學政治經濟學院畢業後,任職於富士電機,再於加州大學管理研究所取得博士學位。曾任一橋大學研究所國際企業策略研究科教授。


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